机关宾馆招待所公司制改革的探索(工作研究　　　)

机关宾馆招待所公司制改革的探索

刘增金

　　北京西郊宾馆是原煤炭部在京的一家会议接待型招待所,在人员思想观念、用人机制、分配制度、管理方法等方面深深地烙有计划经济的痕迹。近年来,伴随着市场经济的大潮和机关后勤体制改革的深入,我们不断探索,深化改革,谋求发展,硬件上多渠道筹集资金进行大规模装修改造,软件上狠抓员工整体素质的提高,在上级领导的支持下,经过几年的努力,偿还了招待所成立以来近二十年的欠帐,完成了由事业单位到事业单位企业化管理再到公司制企业的转化,使西郊宾馆初具规模,成为集住宿、餐饮、娱乐、健身于一体,具会议、商务、旅游、散客多功能的现代化宾馆。一、积极对外融资,实现企业改制企业要发展,资金是关键。随着市场经济的发展,就设备设施陈旧,不具现代条件的招待所来说,进行装修改造,完善配套设施,是生存发展、参与市场竞争的必然选择,但如何解决资金问题?现实流行的一句话叫“靠银行贷款是找死,不装修不改造是等死。”经过深入学习和研讨,我们认为,吸引有实力的大公司入股加盟是解决资金、体制等若干企业发展问题的可行之路。西郊宾馆多年的投入已形成相当规模的国有资产,具备潜在的融资能力,有条件、有可能吸引优势企业参股经营。在充分研究论证的基础上,我们以兴建配套工程康乐中心为契机,经原煤炭部批准授权,部机关服务中心以西郊宾馆的全部净资产出资,煤炭系统两个最大的集团公司——中国煤炭进出口集团公司和兖州矿业(集团)有限责任公司分别以货币方式出资,经工商机关登记注册,三家联合组建了北京西郊宾馆有限责任公司。98年公司宣告成立后,即用两家集团公司的入股资金迅速完成了建筑面积为7600平方米的康乐中心主体工程。进入下半年,我们又采取扩股融资的办法,吸引北京金路实业公司和大同矿务局出资入股,解决了康乐中心后续资金不足的问题。至此,西郊宾馆已对外融资6000万元,从而开拓了国营宾馆与大公司、大集团携手联营、共同发展的新路子。二、实施配套改革,转换运行机制有限责任公司的成立,使北京西郊宾馆向现代企业制度迈出了关键的一步。我们宾馆领导班子抓住机遇,转换运行机制,按公司制的要求,改革了宾馆领导管理体制、内设机构、用人用工制度和收入分配制度,积极探索建立现代企业管理制度。首先,按公司法的要求,建立健全了公司的领导管理体制和组织机构。公司设立了由出资各方代表组成的董事会,董事长由国家煤炭工业局机关服务中心主任担任,代表机关对公司进行控股管理。董事会聘任总经理,并授权其对企业具有全部经营管理权。副总经理由总经理提名,董事会聘任,根据精减、统一、效能的原则改革内部机构,定岗定员,设立了办公室、人力资源部、资产财务部、客房部等十部二室,压缩了人员编制,科学合理地配置了全体员工的工作岗位和职责,努力做到人尽其才,物尽其用。如将人事部改组为人力资源部,综合管理人事、质检、培训、人力开发等工作,以通过人事管理活动,提高人员素质,合理配置岗位,营造最佳发挥个人才智的空间,做到人尽其才。将原财务部改组为资产财务部,把传统的财会统计记帐工作改为财、物合一的资产管理和资本运营工作,建立起适合市场经济要求的现代财务管理制度,切实发挥财务部门在资金运行、资产运营、物品采供、利润分析、成本控制等方面的管理、监督职能,努力提高资产效用和经济效益,做到物尽其用。其次,改革用人用工制度,实行全员竞争上岗。为顺利推进用人用工制度改革,我们制定了《管理干部竞聘资格与条件》、《员工竞争择岗实施办法》及职工下岗、待岗和内退政策,为全体员工公平竞争创造了条件。在组织实施上,一是实行管理干部竞聘上岗,做到干部能上能下。部门经理等所有管理干部,实行竞争上岗、由宾馆领导、中层干部及30名职工代表组成的考评委员会,按权重比例对竞聘者进行综合考核,考核结果作为干部上岗的重要依据。干部的任用由领导任命改为靠竞争,由领导、干部和群众共同选择。在竞争上岗工作中,有26人参加12个部门正职经理的竞聘,使一些年轻优秀的人才脱颖而出,走上了中层领导岗位,如人力资源部、前厅部、康乐部经理仅20多岁,优化了干部队伍结构。与之相应,一些为宾馆作过贡献的老同志则在竞争中下岗,从事其它工作。二是职员和普通员工竞争择岗,实现人员合理流动。每个员工的岗位由领导安排改为由职工个人根据任职条件自愿选择,通过竞争上岗。职员择岗要参加闭卷考试,由职员考评委员会对竞聘者的专业知识、工作效率、劳动态度、团结协作等情况打分,以累计分数作为职员上岗的重要依据。普通员工择岗要通过理论考试、实操考核、综合考评,竞争上岗。竞争机制的建立,使职工充分认识到,胜任不了工作就必然被别人取代,要保住现有岗位就必须付出更大的努力,必须不断完善自己。这样给职工以极大的压力和动力,也为员工提供了发挥个人才智的机会。通过改革,共有40多名员工成功地跨部门、跨班组调换了工作岗位。同时,通过采取弹性工作时间、人员不饱和配备等措施,使员工在有限的工作时间里最大限度地投入工作,提高了劳动生产率。在康乐中心建成投入使用、设施增加的情况下,宾馆还于去年底精简了40多名临时工,降低了成本,提高了效率。第三,改革收入分配制度,形成激励机制。在改革用人用工制度的同时,为充分体现岗位靠竞争、收入凭贡献,建立合理的收入分配机制,调动员工积极性,促进人才合理流动,我们制定了《工资改革方案》,封存原事业单位档案工资,实行本企业工资。其主要内容是根据员工岗位责任、劳动强度的大小和技术含量、知识水平的高低以及直接面对客人与否,将工资分为管理人员、职员、普通员工三大系列共19个档次。每个岗位的工资又根据责任大小、贡献大小、工作成绩、实际能力、学历高低等情况,分为1、2、3级。改革后的工资构成分为三部分:岗位职务工资、工龄工资和津贴。工资改革的一个突出特点是以岗定责、按岗定薪,岗位工资是固定的,员工工资随岗位变动而变动,要拿高薪就须担负更大的职责,这就有效地调动了员工的积极性,促进了员工的合理流动。工资改革后,有近30人流向了工资较高的一线岗位,有38名员工降低了工资,形成了收入能高能低的激励机制。三、改制、改革带来的成效企业改制把西郊宾馆推向了市场,内部改革使宾馆员工经历了思想观念上的洗礼,整个宾馆焕发了生机。经过一年多的运营,经济效益与服务水平明显提高。可以说,我们的改制、改革是符合发展的,是非常成功的。一是在探索把传统的服务单位改革、改组、改造为适应市场经济发展要求的现代企业上作了成功的尝试。公司制的建立,使宾馆领导层由上级主管部门任命改为董事会聘任;明确了产权关系,实现了所有权与经营权的分离;收益分配由定额上交利润改为按股分红。面对股东要求投资有回报的压力,我们作为宾馆的经营管理者必须努力适应市场需求,拓宽经营领域,力求最大的经济效益。二是盘活资产,提高了市场竞争能力和接待服务水平。改制中,通过资产评估摸清了家底,宾馆净资产由原来的4300万元增加到10592万元,通过四家股东的现金入股,总资本已达到16592万元,并以法人形式确定下来,保证了国有资产保值增值,并利用股东的入股资金,迅速盖起了一座建筑面积为7600平方米的康乐中心大楼,内设游泳馆、保龄球馆、咖啡厅、台球厅、桑拿浴、歌舞厅等服务项目,提高了接待服务水平,也增强了市场竞争能力和企业发展后劲。三是促进了生产力的发展和从业人员整体素质的提高。改革后,人心齐、士气足,宾馆凝聚力大大增强。如,各部门开展争创最佳部门活动,目标管理,量化考核,月月有计划、有总结,部门间比思路、比创意、比举措、比管理、比效率,工作一步一步向前推进。特别可喜的是几名大学生担任部门正、副经理后,很快进入角色,工作独挡一面,成绩突出,月份考核分数总是排在前面。再如,全体员工普遍开展争创最佳员工活动,争当首席服务员、推销状元、技术能手、后勤标兵、高效办事员等等,很多员工利用业余时间自学外语、电脑、练习服务技能,形成了积极进取的风气,促进了从业人员整体素质的提高。企业改制、配套改革为西郊宾馆的长远发展奠定了基础。最近,国务院批准建设中关村科技园区,给位于科技园中心区的西郊宾馆带来了前所未有的发展机遇,我们将在各有关部门和兄弟单位的支持下抓住机遇,深化改革,加强管理,推动西郊宾馆持续健康快速发展。(作者:北京西郊宾馆有限责任公司总经理)(责任编辑　陈庆修)1999年　第5期　《中国机关后勤》