试论饭店“以人为本”的管理(理论探讨)

试论饭店“以人为本”的管理

陈　杰

　　“以人为本”管理是促进企业文化建设的保证　　人是需要有一点精神的,饭店业也需要有自己的企业精神,需要有积极向上的风气,需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境,而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。　　“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象,即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式,其核心是价值观。IBM公司创始人托马斯·沃森有一句格言:“一个企业在其生命历程中,为了适应不断改变的世界,必须准备改变自己的一切,但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业,就像临时拼凑起来的草台班子,很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。　　有没有吸引人才的企业文化?饭店的员工不应被看作简单的劳动成本,而应被看作可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。员工追求的不仅仅是一份理想的工作,而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化,才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人,理解人,关心人,培养人。通过文化建设,使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下,产生自控意识,达到内在的自我管理和自我约束,激发其发自内心的执行规章制度的自觉性,统一全体员工的意志,积聚员工的智慧和力量,达到1+1>2的效应。加强企业文化建设,具体而言,要搞好以下几方面的工作:　　一是员工的素质培养。员工的素质高低与饭店的利润呈几何级数的关系。知识经济时代,越来越多的工作是基于知识之上的。饭店生产组织中的绝大多数工作并不仅仅表现在对客人的服务行为中,而表现在营销、产品设计、技术分析、会计和管理职能中。饭店管理必须将人才观从传统的“专业员工”向新型的“知识工作者”转变。知识工作者会自觉发挥主观能动性,应用自身丰富的显性和隐性知识创造出顾客需要的个性化产品,使饭店在激烈的市场竞争中脱颖而出,并获得良好的经济效益和社会效益。高素质的饭店工作人员应具备丰富的显性知识(历史学知识、社会学知识、民俗学知识、心理学知识、高科技知识等)和隐性知识(经验、敏锐的观察力、良好的悟性、良好的心理因素、人际关系等)、突出的创新能力、多重技能和知识扩张能力。　　二是注重企业形象(CI)的导入及其文化内涵。CI是通过对于企业形象有关的一切要素(理念、行为、视觉)进行全面系统的规划设计,并通过全方位、多媒体的统一传达、塑造一种与众不同的形象,以获得社会大众认同的企业形象战略系统。一个完整的CI包括MI、BI、VI,即理念识别、行为识别、视觉识别。台湾著名的CI专家林磐耸先生将其生动形象地比喻为:企业的心(MI是策略面)、手(BI是执行面)、脸(VI是展开面)。饭店CI中,MI应居主导地位。只有在MI的内在支撑下,BI系统中的饭店员工的一切行为才会真正实现从一种纯粹条条框框的外在强制到员工发自内心的自我约束的转变;而且缺乏MI支撑的纯VI设计无法实现饭店形象的差别比,VI的本意在于把MI视觉化,通过对饭店基本要素和应用要素的设计来展现饭店的理念系统,好的VI既要强调其视觉冲击力,更要强调其体现MI的功效。此外,MI的主导地位还应表现在饭店所确立的理念即自身必须具有强烈的识别个性,充分展现饭店特色,确立饭店与众不同的个性。这样,一种理念被成功内化后,可以使员工与饭店融为一体,从员工身上就可以识别和认知整个饭店,员工面对客人的一言一行、一招一式也就无不打上了饭店文化的烙印。　　三是重建饭店的组织结构。随着计算机网络的普及和网际大量信息的传递,传统的“金字塔”式饭店结构和现在流行的“扁平式”组织结构越来越成为企业发展的桎梏。知识经济时代的工作是创新,而不再是枯燥重复性的任务;是跨部门的以解决问题或捕捉时机的项目性工作,不仅仅是单一部门内的职能性工作;是强调团队性的工作,而不是个人的工作;强调同事之间的协调,而不是由上级来对员工之间的关系进行协调。这些工作方式的变化,要求饭店改变原来的组织结构管理方式来适应知识经济的需要,饭店内部组织结构应逐步转向更适应员工、更加民主的“网络型”组织结构;管理方式也将推崇人本管理,从“刚性”的等级制向“柔性”的人性化转变,并创造一种使人愉悦的和谐的组织文化和工作氛围,使员工从心底里愿意为饭店工作,并最大限度地发挥出自己的潜力。“网络型”组织结构和管理方式,可以为饭店的内部实现显性知识和隐性知识的共享寻找新途径,运用集体的智慧提高应变和创新能力。饭店还可以大量利用外部信息和资源,从而使饭店的“真空化”、“零仓储管理”由理想变为现实。　　饭店与员工相互忠诚关系的建立是实现“以人为本”管理的基础　　美国著名管理学家认为饭店优秀员工流动的根本原因在于没有建立相互忠诚关系。一方面,员工不忠诚于饭店,常常因利益在饭店间“跳来跳去”;另一方面,饭店也不忠诚于员工,没有创造出有利于员工忠诚于饭店的环境,艰难时不同舟共济,首先考虑的是裁员。要想从根本上留住优秀员工,必须建立饭店与员工的相互忠诚关系。让“饭店与员工始终处于蜜月状态”,二者互为忠诚顾客,员工向饭店出售劳动力,饭店向员工“出售”管理等方面的“服务”。饭店采取各项措施不断满足员工的不同需要,使员工认为只有在本饭店才能最好地实现自我价值,取得事业成功。员工不断提高其服务技能,增强服务意识,使饭店认为只有留下这批员工才能保证服务质量的全面提高、营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同的需要。在建立相互忠诚关系的过程中,饭店对员工忠诚更为重要,饭店只有首先对员工忠诚,才能使员工对饭店忠诚。　　饭店忠诚于员工有四种形式:一是以员工的身体等外在因素为核心;二是以员工带来的物质利益为核心;三是以员工的服务技能与服务意识为核心;四是以员工的综合素质为核心。第一种形式最不稳定,一旦员工“人老珠黄”,就会被“抛弃”;第四种形式最为稳定,不仅包括对员工服务技能与服务意识的忠诚,而且包括对员工综合素质及其发展前景的忠诚。　　员工对饭店的忠诚也有四种形式:一是以饭店能满足专业发展为核心;二是以主管等管理人员为核心;三是以饭店老总为核心;四是以饭店为核心。第一种形式最不稳定,其他的很多饭店同样可以提供同等的甚至是更好的专业发展机会;第二种形式也不稳定,如果管理人员“跳槽”,员工也会同步,顾客随之流失,短期内难以恢复;第三种较为稳定,饭店老总较少变动,但一旦发生变动,员工就会大量甚至全部流失,危害极大;第四种形式最为稳定,员工与饭店齐心协力,共存共荣。　　实现自身的可持续发展是饭店管理的良性运作,也是其理想,核心就是人与环境的协调。建立饭店与员工的相互忠诚关系是实现员工与饭店内部环境协调的根本途径。饭店通过与员工建立相互忠诚关系,吸引并留住优秀员工,不断提高其素质,从而提高服务质量和经营管理水平,增强企业可持续发展的能力,同时也使可持续发展的观念深入人心,从企业内部促进饭店整体可持续发展的实现。(作者系达园宾馆副总经理)342001年　第1期　《中国机关后勤》