强化对后勤企业的财务管理

国管局门户网站 www.ggj.gov.cn 2004-07-02 10:13
关闭本页 打印

【 字体:


强化对后勤企业的财务管理

当前,机关后勤社会化改革派生出来的后勤集团都具有企业性质,如何加强后勤企业的财务管理,是值得重视和研究的新课题。
[HTH]一、理顺机关与后勤集团之间的财务关系
(一)搞好资产的产权界定和评估,规范分离行为。明晰产权关系是按照现代企业制度规范后勤集团的前提和基础,规范分离可以防止国有资产流失,为社会化改革提供必要的物质保证,进而实现国有资产的保值增值。如果剥离不规范,就会造成后勤集团的先天不足,留下后遗症,只有实现资产的彻底剥离,才有可能实现人员的分离。因此,首先要做好剥离前的准备工作,明确剥离的范围,然后全面清查核实后勤实体占用的资产,摸清家底,掌握后勤实体的资产存量、结构、分布及效益状况,做好财产登记及相关的产权界定工作。最后,运用各种专业方法进行资产评估,做到客观真实。评估后一次性彻底剥离,办理资产的转移手续,并作为机关投入的资本金。
(二)资本保全与收益分配。机关剥离的资产一旦脱离了机关的资金运行轨道,就代表机关的股权投入到后勤集团的资本金中去,机关按股权享有所有者权益、重大决策和选择管理者的权利,不直接干预后勤集团的经营活动。后勤集团在产权明晰、责权分明的基础上,在坚持为机关服务的前提条件下,自主地进行资产的运营,享有资产的处置权,机关不得随意将资产收回,也不得干预资产实物形态的改变。
收益分配也必须规范化,机关只能以资产为纽带,以股权的形式,通过后勤企业的盈利来分享投资收益,而不能通过收取费用的形式实现。那些要求后勤集团上交资产占用费、租赁费或者折旧费等做法都是不可取的,不符合资本保全原则。
[HTH]二、加强后勤集团的内部管理
规范分离以后,后勤集团就变成了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的企业法人。因此,必须建立独立的会计核算体系,加强内部管理,提高经济效益和服务水平,培育自我“造血”机能。
(一)内部财务管理。后勤集团是由若干个经济实体组成,业务涵盖饮食服务、交通运输、医疗卫生、庭院保洁、
供气供电、幼儿教育等多个行业,分别执行着行业会计制度。但作为整个后勤集团,如何确定适合自身特的管
理体制,是剥离之初的首要任务。改革前,大多采取松散型管理模式,各实体分散经营,分别核算,从长期看,为便于集约化经营,应采取统一领导、集中管理、分别核算的紧密型管理模式。
(二)会计制度转换。改革前,后勤财务是事业单位财务和企业财务的混合体,后勤部门按事业单位财务准则及会计制度进行管理与核算,而后勤各服务实体又实行企业化管理,参照相近行业财务制度和会计制度进行管理和核算。改革后,要做好事业会计核算制度向企业会计核算制度的转换工作,建立企业财务核算体系。[JP]
(三)成本核算。
会计制度转换以后,要明确成本的开支范围,引入责任成本等现代财务管理方法,管理的重心下移,划分若干个利润中心,实行严格的成本核算,建立科学严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系,使经营成果显性化、真实化。
[HTH]三、完善监督制约机制
后勤集团作为独立的法人实体,按照两权分离的原则进行运作,处于董事会和公司经理层的双重控制之下,但由于信息不对称的原因,如果没有完备的监督制约机制,机关对后勤资产的控制将会弱化,极有可能加速国有资产的流失。因此,建立完善的监督制约机制,是十分必要的。
有效的监督制约机制,应该包括以下几个层次:(一)机关通过股东大会或董事会对后勤集团实施控制,以通过行使重大决策权和选择管理者的方式进行。机关通过激励和约束机制来控制经营者,以实现机关资产利益最大化。经营者通过正确决策和有效经营履行受托责任,获取应有的报酬,实现自身价值。(二)监事会对集团公司财务部门的控制,可通过会计事务所对其财务经营状况进行审计实行监督。(三)除以上监督外,还应做好群众监督,建立和完善消费者监督体系。作者单位:浙江省杭州市萧山区区级机关事务管理局)

分享到: