推进后勤保障转型 提高物业管理水平

    在新的内外部环境和政策背景下，深入推进后勤保障转型，是一个理论性和实践性都非常强的课题，我们的做法和思考如下。
    一、中国农业银行安徽省分行机关后勤物业转型阶段主要工作
    在深入推进后勤保障转型过程中，2010年至2014年，我们通过招标前后引进了两家社会化专业物业公司。我们坚持“市场化经营，标准化服务，精细化管理”的方针，紧紧围绕为机关工作服务、为机关员工服务、为银行业务发展服务，通过建立综合性评价机制，完善制度业务流程，改进服务手段和管理方式，解决制约后勤服务保障工作的问题和短板，逐步走出了一条与市场经济相适应的机关后勤服务保障工作新路子。
    （一）建立了标准化的质量管理体系。参照安徽省地方标准《办公楼物业管理服务规范》，我们制定了《省农行办公大楼物业管理规则》。通过实践，质量管理体系既科学规范又适合省农行物业管理区域特点，覆盖了物业所有部门和每一个服务岗位，做到了岗位职责分明，操作程序具体，服务规范明确，工作标准清晰。同时，通过引入先进企业的卓越绩效管理模式，综合借鉴，建立起了省农行物业的绩效管理体系，有效地提高了管理体系的执行力度，特别在中层管理者的执行力度，推动了物业管理质量持续改进。
    （二）完善了专业化的监督管理制度。参照农总行《物业服务监管规范》，我们结合实际制定了《安徽省分行机关物业服务监管规范》。依据监管规范，坚持每月、每季度组织物业公司各部门负责人参加综合检查，检查结果与拨付物业管理费用挂钩，促进了整体服务质量达到优秀标准；坚持对物业费用的跟踪监管，确保各项财务账务真实准确、专款专用；坚持对物业服务过程监管，发现问题现场解决，始终保持优质服务；坚持对聘用人员监管，特别是工程技术人员和楼层服务员，保持了队伍的稳定。另外，我们把各岗位、各类人员职责及各类设施，归集为六大类48项，制定了《省农行办公大楼物业管理外包公司监管考核评价表》，组成由总务部牵头、多部门参加的考核考评小组，采取听汇报、查台账、看档案、提问题四种方式组织季度考核考评。
    （三）形成了有效的沟通联系机制。加强沟通协调是做好服务保障的重要环节。一是建立了联席会议制度，每月初由总务部负责人主持，保卫部、科技部、物业公司负责人参加，对双方反映需要解决的事项形成会议纪要予以明确。二是建立工作台账，对于会议、活动、日常检修等任务，双方各建立工作台账，使服务保障工作始终有衔接。三是物业公司负责人列席参加总务部每周部务会，第一时间了解工作任务。沟通机制的建立，在物业工作稳定有序的进行中发挥了重要作用。
    （四）打造了一支物业管理专业队伍。重视人才的培养和使用，是成功的保证。我们坚持以人为本，为提高人才知识结构层次，建议外包公司聘用一些专、本科毕业生，培养成具有团队精神的管理骨干，发挥中层管理型人才优势。同时优化人力资源配置与开发，重视员工培训，提高整体素质。建立人才引进、激励机制，在人员使用上，公开招聘、公平竞争，“能者上，庸者让，平者调”。大胆引进、重用有丰富工作经验人员，让其成熟的管理方法为我们所用，有效推动了管理水平和服务质量的不断提升。目前物业总人数共有144人，有技术要求的岗位人员均经过正规专业培训上岗且持有相关资格证件，岗位专业人员所占比例较高。
    二、继续深入推进后勤保障转型的若干思考
    深入推进后勤保障转型，是实现机关物业管理最终目标的有效途径和手段。主要围绕规划、机制、能力、创新四个方向：
    （一）规划方面。农业银行自2010年7月上市以来，已经确定了中远期发展战略和目标，各项业务板块都在加速转型。作为行政支持板块，农总行系统的、全面的提出了打造“四个后勤”，构建“新型后勤保障体系”的目标规划，为我们提供了方向和指引。我们必须把握后勤物业专业化、集约化、信息化、社会化的发展趋势，结合自身工作实际相应制定本级行后勤物业保障中远期发展规划和目标，这需要我们主动思考，提前谋划，适应新形势，解决新问题，深入推进后勤保障转型，从根本上提高资源管控水平和后勤物业保障能力。
    （二）机制方面。推进后勤保障转型，通过转变服务模式和管理方式，解决了物业单纯的事务性管理向专业化的保障监管转型。我们必须充分利用内外部资源，整合内外部服务力量，根据后勤监管事项，建立和完善分层次、全覆盖的标准化监管体系，涵盖资格准入、过程监管、退出为一体的全流程的综合性评价机制，为监管工作提供依据和抓手，提升对社会化公司服务效率、质量和成本控制的监管水平。另外，牢固树立农业银行权益的“管家”思维，具备有效监管社会化公司服务质量的“专家能力”，确保物业核心管理权和核心技术牢牢掌握在我们自己手中。
    （三）能力方面。后勤物业是门类齐全，综合性强的一门专业，推进后勤保障转型，需要一支优秀的专业人才队伍作保证。后勤部门选人、用人、留人的难度相对较大，队伍结构普遍存在年龄偏大、业务技能单一等现象。这需要我们挖掘现有人员潜力，加强知识更新和培训，建立长效用人机制，特别是把亟需的水暖、电力、机械设备维修人员优先选拔出来，逐步培养团队的整体能力，特别是培养提高团队负责人的管理能力、专业能力和主动思考、辅导员工的能力，最终打造形成一支“管家”+专家”的人才队伍。
    （四）创新方面。后勤转型是一个渐进过程，要采取相应的创新措施，以确保服务保障的顺利推进。一是搭建信息化网络平台，利用总务部网站，及时发布工作动态，提高工作效率，并展示成绩、交流经验；二是借鉴总行开发应用的实物资产管理、公共服务管理等系统，结合自身实际引入和开发相关管理系统，实现信息化管理，为提高工作效率和操作规范化水平提供技术手段和支持；三是提前介入新办公大楼物业管理，全面参与各类办公设备安装、调试，熟悉设备特性，掌握运行规律，为后期物业管理做足准备。着力培养全方位保障能力、应急处置能力、综合管理服务能力，将办公大楼打造成社会化管理示范工程，打造优秀管理品牌。 
    实践证明，在市场经济条件下，机关实施物业管理是获得高标准、高质量、专业化、规范化服务的有效途径。不仅如此，推进实施物业管理，不论对保障机关高效运转、降低行政成本，加强国有资产管理，并确保其保值、增值，提高使用效率，还是对优化配置社会服务资源，加快发展现代服务业，都具有重要积极意义。因此，基于机关后勤管理的现状，全面推进机关物业管理，并使之逐步社会化，是做好机关后勤服务保障工作的一项紧迫任务。