随着社会经济的不断发展，市场化机制对事业单位的运行产生一定影响。为找准市场化机制的实现路径，南京市市级机关物业管理中心（以下简称机关物业中心）围绕集团化管理模式、市场化运营机制开展深入调研，力争在机关后勤保障工作改革中取得更大突破。
一、政务服务改革的现实意义
机关事务工作是国家治理体系的组成部分，为机关运转和政务运行提供资产、资源以及政务活动保障。在深化后勤服务社会化改革的背景下，各省（区、市）机关后勤服务项目外包数量和比例逐年递增，部分地区组建后勤服务集团，呈现市场化、商品化、企业化的发展趋势，精细化服务、专业化管理、综合绩效评价等公共管理、企业管理的理论和方法随之引入实践领域，为机关运转提供了更加优质高效的后勤保障。从国家层面来看，《机关事务工作“十四五”规划》围绕机关事务治理体系和治理能力现代化这一目标，提出进一步深化机关事务管理体制机制改革，积极推进政事分开、管办分离，加快法治化、标准化、信息化、规范化建设进程，为今后改革指明了方向。
近年来，机关物业中心在保障政务有序运转、推动机关事务高质量发展方面发挥了积极作用。随着市场经济形势变化，政府“过紧日子”的要求与机关干部职工日益增长的服务品质需求之间的矛盾愈加突出。机关物业中心不但要提供专业、优质的服务，更要以降低运营成本为重点，加大一体化运营、专业化管理力度，有效整合内外资源，统筹好管理效益、经济效益、社会效益，持续推进服务品质提升和经营效益增长。
二、集团化的市场作用及优势
集团化和市场化是两个不同的经济现象。集团化是企业在经营过程中通过合并、收购等方式将分散的经营资产集中到一个集团公司中，实现资源共享、风险分散、经济效益提高、企业知名度提升等目的。而市场化则是指将一个传统的、非企业化的组织或机构转变为具有企业特征和功能的经济实体，是一种管理模式，强调市场导向、竞争机制、效益追求和创新精神。集团化与市场化相互促进、互为条件，集团化可以提高企业的规模和实力，增强竞争力，更好地适应市场竞争，而市场化可以促进内部之间的横向比较和竞争，提高效率和生产力，促进整体发展、良性运作。
事业单位大多具有公益属性，一般从事公益活动、社会服务和其他非营利活动。事业单位市场化运营是指以事业单位为主体，通过一系列经营管理措施和品牌策略，推出具有市场竞争力的产品和服务，实现经济与社会的双重效益。市场化经营模式的运作，不但可以激发事业发展活力和创造力，更能提高管理水平和经营效率。其一，强化市场化经营思维，积极参与市场竞争，便于直观了解市场需求，改善机关服务水平；其二，可以根据市场经营反馈，及时调整事业发展战略方向，合理利用体制机制的优势，降低单位整体运行成本；其三，可以在本单位多个部门中实现资源共享、协同发展，推动实现优势互补，提高工作效率和经济效益。
总而言之，机关物业中心走集团化、市场化模式，不但可以节约财政资金，扩大影响，为机关提供更加优质的服务，而且能激发干部职工改革创新意识，促进技术和管理的创新提升，促进政务服务信息公开，树立良好的社会形象，开拓新的市场和业务领域，提高企业品牌知名度，激发市场活力。
三、机关物业中心的优势和不足分析
近年来，机关物业中心以“1+N”创新发展方案为牵引，以集团化管理为目标，不断探索事业发展新路径，但在企业架构、市场认知、制度体系、人才建设等方面还相对滞后。
（一）“自上而下”的体制机制优势与“自下而上”的现代企业模式之间亟待破题。机关物业中心是自收自支事业单位，干部职工政治素养较高，有相对稳定的发展空间和较为完善的薪酬待遇，社会认可度较高。但仍不同程度存在内部管理模式不够清晰、创新发展成果转化不够明显、高质量发展后劲不足等问题。其原因，一是顶层设计还不够完善，传统的事业组织结构与市场化的关系不尽合理，虽然进行了内设机构调整，但由于中层干部知识体系结构不完善，市场化概念模糊，职能科室与物业处之间还存在管控能力不强、管理边界模糊等问题。二是干部职工缺乏现代物业管理知识，项目管理水平参差不齐，各物业服务区域“单打独斗”，没有形成整体合力，事业规模增长率不高。三是人才机制灵活性、开放度、市场化还不够，懂经营、善管理、精业务的复合型人才紧缺，核心竞争力不占优势。四是管理机制还有欠缺，部分社会化服务企业履约监管不到位，导致在安全管理、服务质量、成本控制、劳务分包等方面存在不同程度的风险。
（二）“由内而外”的稳定资源优势与“由外及内”的市场经营之间亟待融合。机关物业中心承担3处市级集中办公区物业服务以及10余处党政机关物业管理项目，管理面积约70万平方米，资金来源较为稳定，但仍存在经营理念不足、知识结构欠缺等问题。其原因，一是绩效预算管理薄弱，在各项支出规划中，以收定支，“有多少花多少”，把握市场机遇的水平不高，认为事业单位经费有保障，没必要拓展市场。二是干部职工对物业行业前景缺乏了解，市场化经营理念不足，对市场化运作的研究不够深入。三是业务板块优势不明显，传统的保洁、安保等基础物业服务仍占大头，信息化建设相对落后，工作创新举措不多，在高端物业市场竞争力不强。四是机制不够健全，“管办”没有完全分离，经营机制的缺失导致较多精力集中在服务的组织、管理和监督上，自主谋划发展和经营规划的空间不足。
（三）精细化的标准执行优势与粗放型的经营理念之间亟待突破。在政府框架下，机关物业在服务标准、环境卫生、安全管理等方面的工作标准较高，相较社会物业企业更具规范化、精细化和人性化，但仍存在成本意识、经济效益思维欠缺等问题。其原因，一是机关物业中心是公益性事业单位，社会责任感较强，注重服务品质的同时缺乏成本核算意识，忽略了后勤服务的经济价值。二是对企业管理体制和经营体制研究不够深入，缺乏与市场接轨的激励约束机制，现有体制与市场经营要求不相适应。三是传统物业服务的组织结构不尽合理，造成机构庞大、人员臃肿、效率不高。体制的约束导致员工工资福利制度与市场化竞争环境不相适应，无法吸引和留住人才。四是机关物业中心经费由财政资金和项目拓展两部分组成，对比其他省市的类似单位，核定的物业保障经费标准不高，且核心区域由于其特殊性，一直依靠自主创收费用弥补亏损，事业发展受制于财政资金和项目创收。
四、政务物业集团化实施路径
面对新形势、新要求和发展现状，机关物业中心要深化体制机制改革，建立以市场为导向、强调追求效益的新型管理模式，转变“重服务、轻管理”“重品质、轻盈利”的传统观念，构建具有政务特色的“公益性+经营性”发展格局。
（一）坚定市场目标，加强顶层设计，实现“换道抢跑”。探索集团化管理、市场化模式是南京市机关事务管理局党组面向新发展阶段作出的重大决策部署。对比优秀社会企业，机关物业中心无论是全盘照抄或是亦步亦趋，都不是最优选择。要立足自身优势，抢抓机遇，另寻赛道，从而推动发展。一是着力构建企业化发展战略。树立现代物业经营理念，优化调整现有管理架构和业务结构，探索“中心统一指挥、企业集中运作、各点具体执行”的新型运营管控模式，强化资源集中统管和人力资源统一调配使用，提高服务的质量和经济效益。二是推动“管办分离”。将事业单位管理和企业经营职能分开、财政资金和营收资金剥离，建立“核心办公区直管+拓展物业处企管”的管理框架，明确机关物业中心与其企业的关系，实行“两套班子、两块牌子”，将机关物业中心决策机构与企业决策机构分设，建立各自相对独立的运行、管理、人事、财务关系，给予企业自主空间，减轻企业负担，促使企业积极投入市场竞争。三是明确企业运作章程。紧扣“后勤支撑、成本管控、效率响应、品质服务”，准确定义企业职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等章程内容，明确权责边界，依法依规建立企业议事规则，建立健全机关物业中心领导下的企业干部挂钩联系、挂职兼任等制度，规范企业运作程序流程，构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的企业管理制度体系。
（二）坚定提质增效，明确竞争机制，储备人才势能。牢固树立“经济效益是根本、提升品质是责任”的理念，拓宽拓深人才“蓄水池”，向服务要品质、向管理要效益、向创新要发展，坚持走质量效益型的发展道路。一是全面深化基础管理体系。探索事业单位领导下的企业制度，将党组织班子和经理层成员适度分离，建立健全扁平化管理机制，分层分类责任认领机制、公平激励薪酬机制、责任效益挂钩考核机制，实现责任、经济双指标从层层压变层层领，以一套范本实现制度全覆盖。二是强化企业管理层行权履职。探索“授权激励+契约约束”体系，推行管理层任期制和契约制，将薪酬与业绩挂钩，实行基础性指标、经营性指标和约束性指标“三位一体”考核指标体系。在契约中体现管理层责、权、利对等，赋予管理层更充分的自主权，激励引导经理层主动承担更多责任，推动企业全力以赴谋经营、强管理、抓品质、创品牌。三是坚持人才队伍优选优用。突出市场化标准，将能力和业绩作为首要条件，推行企业管理人员100%公开招聘、公开竞聘制度，从源头确保各个岗位“有能者居之”。对于经营性特殊人才，探索推行职业经理岗位特聘制，给予优厚待遇条件，将事关企业生存发展的硬指标与绩效考核挂钩，增强企业竞争力。四是打造高品质“双创”平台。拓宽引才育才思路，通过异地招聘、线上招聘、以才引才、精准培育等方式，实施招才引智“聚英”工程、实训培养“育苗”工程、校企合作“引流”工程。坚持事业为上，以岗选人、以责定薪、以薪留人，不断提高选才用人的精准度，为“有能者”提供创业平台。深挖“赋能学堂”作用，采取多元化的人才培养方式，科学设置服务、技术、管理等多路径人才培养规划，全力培育一批精操作、懂技术、会管理、能创新的中流砥柱，为促发展搭建创新平台。五是优化激励评价机制。科学规划薪酬结构，设立企业经济效益和个人生产价值挂钩的工资增长机制，将各级管理层、员工与企业融为利益共同体，把“打工者”转为“合伙人”，共同享受企业增长带来的价值。建立科学合理的“共性+差异”的人才评价体系，分级分层分类评价，鼓励员工取得专业技术资格和职业技能证书。根据岗位职责、专业要求、技术程度以及工作数量、工作质量、业绩成果等进行薪酬分配，让员工看得见任务、算得清收入。
（三）坚定业务拓展，突出风险管控，持续盈利增收。按照主业清晰、市场运作、专业发展的原则，实施政策性业务和市场化经营业务双驱动，在做好公益性服务的同时，扩大经营性创收，持续提升经营造血能力，筑牢集团化持续发展的经济基础。一是深化市场运作。充分发挥体制优势、信用优势、资源优势，深挖南京市物业行业资源，积极参与市场竞争。加大同行间业务合作，实现相互补位、共同发展。发掘自身优势，借助南京市机关事务管理局机关房产调配的职能，推动市级机关、事业单位办公用房统一承接保障。拓展企业获利渠道，将停车管理、广告出租等行业衍生项目经费纳入盈利范畴，减轻经营压力。二是健全完善市场化布局。以“四标体系”评审、企业“3A”信用评定和行业信用评价为基础，探索石城物业集团管理下的多元化产业群，逐步形成安全保卫、环境保洁、设备维护、资产管理、能源管理、工程咨询等多元化子企业发展框架，向下授权放权、去除行政机关化，激发各级子公司独立经营活力。三是加强内审内控风险防范。以规范企业经济和业务活动有序运行为主线，加强内控队伍建设，完善内控体系，研判关键领域、关键环节的重大风险，重点管控企业经营与执行风险。探索实施全面预算管理，加强预算执行管理，规范预算编制的程序和方法，实行企业预算、结算和核算统一，提升资金使用效益，构建高效运转的企业财务管控体系。
（四）坚定做大品牌，强调标准引领，加速数字赋能。以实现国有资产保值增值为基本目标，引领企业发展方向，以品牌明确市场定位，获取市场经济竞争的主动权和制胜力。一是持续深化巩固标准化成果。围绕政务物业标准化，在教学岗位点打造、培训课程设置、内训师资建设、实训基地建设等方面持续发力，抓好标准宣贯实施。谋划实操岗位设计，综合运用现场教学、情境模拟等途径展现标准化与政务服务融合发展成效，让一线教一线、一线带一线，真正让标准从理论走向实践，切实让标准成为习惯，让习惯符合标准。二是加大数智服务体系建设。探索服务信息资源共建共享机制，推动“传统物业业务+数智化新型业务”服务策略，打造智慧物业一体化平台，推行设施设备、物资耗材等数字集约化管理，加强服务资源整合。利用数字化手段扩展标准成果应用，将标准融入日常业务工作实践中，通过线上考评体系、服务督办和“亮灯”跟踪，形成服务闭环管理、全方位监督评价、全流程跟踪整改的数字化管理体系。三是强化品牌价值赋能。用品牌力量和企业文化融合的成效引领事业发展。将企业文化建设情况纳入党建工作责任制考核，着力构建思政教育、职业培训、转岗交流、情感关怀等多位一体的工作机制，增强员工“事业参与感、身份认同感、职业成就感”，营造拴心留人的干事创业环境。以中心文化阵地建设为内生动力，招募具有文艺特长的员工，组建体育、歌曲、书画等文艺骨干小队。注重挖掘“民俗+行业”文化亮点，打造集文化文艺展示、员工礼仪形象提升、行业互动交流等为一体的特色文化平台，以软实力体现企业发展自信，助推企业塑造品牌形象。
（文/南京市市级机关物业管理中心 胡壮志）
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