世界知名企业的用人之道

车秀文

    摩托罗拉：共同遵守的契约。摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、[JP+1]员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是“肯定个人尊严”，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。企业对员工承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨而又不断壮大。
    米其林：给员工配备职业发展经理。米其林对公司人员的目标是，希望他们能和公司一起有长远的发展。要为消费者提供一流的产品和服务，就要有与公司一起长远发展的一流员工。米其林给每个员工设计了一个职业生涯规划。每个员工都有自己的职业发展经理，员工对现有的工作感到厌倦时，他的发展经理可以帮助他转到别的部门而不必离开公司。公司根据员工的发展潜力来进行培训，培训时间约占一年工作日的3％-4％。在员工工资待遇方面，米其林根据劳动力市场来决定，经常与其他公司进行对比，确信在这方面具有竞争力。每年都会审查工资待遇标准，给不同的员工不同的工资待遇，以确保公司可以留住他们。每年的增长是根据员工的表现来确定的。
    英特尔：“两位一体”制。即设置两位平行分治的“一把手”。也就是借用不同个人的专长，发挥团队合作的力量，或简单称为集体领导的管理方式。这种管理模式源于创业初期诺伊斯、摩尔与葛洛夫三人的分工合作经验。经过先前的尝试与学习，英特尔便发现要使“两位一体”运作得宜，必须具备三大前提：这份管理工作必须相当巨大与复杂；同时负责的两人必须有互补的技能与专长；这两人还必须十分尊重对方，随时保持良好的沟通。如此一来，双轨管理才能发挥其功效，胜于传统的单人负责管理方式；否则双轨管理反而会给组织带来更多的困扰，不见得会成功。
    微软：边干边学和言传身教。在微软，新雇员(如开发员)通过“试错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与开发小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知识更新和创新。董事长比尔·盖茨曾经不止一次地对微软的软件开发人员说：“现在的软件平台、开发工具甚至操作系统的变化确实太大了，对于我们来说，是变化快于计划，再过四五年，现在的每句程序指令都淘汰。”比尔·盖茨还告诫他的微软，要时刻怀有‘距离破产只有18个月”的危机感。
    麦肯锡：对离职员工登记造册。对于离职的员工，麦肯锡公司仍然念念不忘，将他们的姓名登记造册。这是一本特殊的花名册，被称之为“麦肯锡校友录”。公司密切关注这些前雇员的职业生涯发展变化，甚至包括家庭状况等细节。他们能定期收到来自麦肯锡的内部通讯，而且常被邀请参加公司举办的聚会等活动。在“校友录”里，有许多高级管理人员、教授、政治家等。通过长期感情上的联系和沟通，麦肯锡从他们那儿获得大量有价值的商业信息和建议。尽管这些人没有回来，然而所提供的一两个商机就可以使公司大受其益。为了酬谢这些“编外员工”对公司所做的贡献，麦肯锡一样会付给他们相应的报酬。麦肯锡采取的这种“让好马吃回头草”的做法，是一种富有远见卓识的人才经营策略。他们心胸开阔，不计前嫌，结果以另外一种形式巧妙地“留住”了出类拔萃的人才。
    北电网络：不在一个职位做到退休。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，企业以此激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。
    IBM：终身教育。IBM的教育和培训是企业文化的重要组成部分，其显著的特点有点像孔子提倡的“有教无类”：不论是现行在职人员，还是临近退休的员工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的员工或是已离开公司的员工，所进行的教育主要是一般品格修养方面的教育，而不是人事管理、工程技术或加强销售方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的员工或作为曾在IBM工作过的员工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的员工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的口碑：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。”
    西南航空：从招聘开始“淘金”。西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9％(上层管理人员为6％)，大大低于其他航空公司。它还使西南航空在发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。
    丰田公司：岗位轮换培训。丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5％左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才和业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。

(作者单位：中共江苏省盐都区委员会)