好服务是设计出来的——基于“咆哮哥”事件的案例分析

　　随着经济和社会的发展，公众对政府公共服务质量的要求在不断提高，传统的“公共服务模式”已无法满足需求，运用服务设计的思维方式及方法，是帮助其进行服务转型的科学路径。本文以服务设计的视角，解析“咆哮哥”事件，探寻提升政府公共服务水平的路径和方法。

　　一、“咆哮哥”事件回顾

　　2010年6月17日广州市民A与B受小区数千群众委托，前往广州市法制办公室暨广州市行政复议申请办公室办理行政复议事项，11点半当他们递交申请时，公务员C拒绝接收，“你们下午再来，11点半后就不受理案件了”。两位市民无法理解和接受这种观点和事实，“国家规定公务员上午下班时间为12点，为何还差半小时就不受理案件了？”在A的一再追问下，C失态大吼，“我给你解释完了，11点半到12点是我们上班时间，但我就是不收了。”A：“请问你是哪位领导？能告诉我你姓什么吗？”C：“吵什么？吵什么？姓彭，彭辉（音），怎么啦？”A：“有什么理由不接收案件和工作？”C：“我们要不要整理？我们要不要归档？”A：“我不管你整理和归档，那是你们内部的流程，你不能在法定上班时间不收案。”C：“我们内部工作，你为什么要指责？你不能指责。”A：“你拿纳税人的钱，你就得接受监督和指责。”C：“我拿什么纳税人的钱？我们不收案了，怎么样？”A：“现在几点钟？11时35分，你们就不收了，凭什么？”C：“你吵什么吵？你那么大声干什么？”公务员D：“再闹叫保安！彭公务员，叫什么保安，叫警察！”在长达半小时的大声争吵中，没有领导出面管理冲突。A通过市政府网投诉，把态度不佳的A形象地称为“咆哮哥”。

　　二、服务设计视角下的“咆哮哥”事件解析

　　（一）客户的公共服务体验和洞见

　　1. 糟糕的公共服务体验。客户体验，即客户使用产品或服务的全部感受。客户体验是主观的，且注重实际使用时产生的效果。市民A和B在一路奔波和焦急等待之后，希望在11点半提交案件申请的愿望被拒绝，情感反应是受挫和失望。在进一步的争吵中，他们不认同该办的服务流程和工作时间，认为C和D倒置了公仆和主人角色，矛盾深化，情绪升级为愤怒。最后，没有领导出面解决问题，情绪又转为愤懑。

　　2.客户洞见。（1）工作时间设计不规范。根据《劳动法》和《国务院关于职工工作时间的规定》，政府执行标准工时制度，每日工作8小时。法制办对外办公的工作时间应该与国家规定一致，否则，员工与客户必然因时间认知差异存在潜在冲突。（2）公务员与公众的关系是服务与被服务、公共权力行使者与监督者的关系。（3）组织内部工作流程不应该影响公共服务质量。

　　（二）渠道和触点

　　1.渠道的唯一性。渠道指服务提供路线，服务到达客户的通道。（1）法制办通过多少渠道让公众知晓服务时间。对信息的基本需求是服务中的关键点，客户需要利用信息来做出购买决定。而让数以百万计的民众知晓一个单位内部工作时间的有效渠道几乎不可能存在。（2）受理申请的部门渠道。受理行政复议申请的部门具有唯一性。在商业环境下，如果体验达不到预期效果，人们就会感到失望，很有可能下次不再选择这项服务，并且反思自己花钱得到的服务是否值得。在非商业环境下，人们往往别无选择，只能选择特定的公共服务，无从选择而不得不接受的服务却是糟糕的，更容易使客户产生强烈的受挫感和愤懑感，进而撕裂公众与政府的关系。

　　2．关键触点失控。触点指客户与服务系统之间互动过程中的“真实瞬间”，是影响客户服务感知的直接来源。例如服务部门的app、柜台、网站、客服电话等。服务设计的方法不同于传统的研究，它聚焦于客户体验细节以及客户与服务触点进行的互动。“所有的服务体验都是交互的产物。显而易见的交互指的是各种各样的触点，比如接触物体、触碰界面以及人与人之间的相互交流。”柜台是最关键的触点，是完成服务的核心环节。11点半截止受理申请的时间设计对柜台触点影响甚大，存在十分显著的潜在冲突。从公务员C和D与客户的交互行为以及冲突的过程来看，该办对关键触点的服务行为标准、督导以及冲突发生时的管控，尚缺乏精心、科学的设计和管理。

　　（三）前台

　　前台是指客户能够看到、听到、感受到、触摸到的组织所做的所有事情。本案显见四个前台要素存在问题。

　　1．服务人员理念偏差、态度不佳、行为失当和情绪失控。C和D的岗位角色是服务提供者，但他们的言行呈现出强烈的官僚主义作风，缺少服务和客户导向的理念。《日语大词典》解释“服务”的含义，首先是“招待来客”，其次是“不计酬劳地效力”。招待客人的关键是控制自己的情绪，让客人“开心”“喜悦”。人非圣贤，孰能无过，但犯错不能与情绪波动混同。服务时出了纰漏，顾客怒目相向，这可能会引起服务人员的情绪波动，但员工必须要控制自己的感情，虽精神受挫但行动还需冷静。“服务中同时存在‘工作’的部分和服务人员‘善意’的部分”，所谓卓越服务，关键在于要设身处地为客户着想，全心全意，以满足客户需求为服务之本。而C和D缺少足够的善意，不肯多一些付出。

　　2．工作时间设计不科学。按照现在的时间设计，假设客户11点半到大厅，那么就需要等待二小时，到下午1点半开始上班后才能递交申请。如果把整理档案的时间放在1点半至2点，假设客户1点半到大厅，仅需要等待半个小时就可以办事了。政府的办公时间设计应该尽量与公众对政府的认知常识一致，尽量与客户的行为规律一致，尽量缩短客户办事的等待时间，不能只图自己方便。

　　3．岗位设计缺失。借鉴银行和饭店设置大堂值班经理的做法，设立办事大厅值班主任职位，担负两个职责：（1）申请书归档。例如医院有专门给医生送病历和收集病历归档的人。（2）引导客户办事，协调柜台工作，管理冲突。当员工与客户发生冲突，应由负责人出面调停，要求给客户带来不悦的员工尽快离场，控制事态发展，妥善处理客户的需求。

　　4．工作流程设计存在潜在冲突。没有取号排队的限制流程，对12点刚排到柜台的客户而言，等待和排队后得到的是拒绝，实在令人沮丧，抱怨、不满意和冲突在所难免。运用取号的工作流程，能防止白排队的受挫客户出现，例如11:45停止取号，把所有取号人的申请受理完毕柜员再下班。

　　（四）后台

　　促使前台事务发生的一切被称为后台。透过前台可以看到存在问题的后台。

　　1．人事工作。办事大厅属于政府的窗口部门，工作具有很强的政治性、政策性，又具有服务行业特性。员工要具备较高的政治素养、个人修养、政策水平、服务意识和业务技能，要有较强的人际沟通、情绪控制和冲突处理能力。C和D的态度和行为反映出其政治素养欠缺，角色认知有偏差，对工作的服务特性认识不深刻，个人修养欠佳，人际沟通技巧不足，情绪控制能力弱，性格暴躁易怒。人事部门应该反思人员招聘以及人岗匹配的科学性问题。

　　2．公务员培训。系统研究工作作风的构成要素以及前因要素，精准培训C和D。例如从公务员与公众关系认知入手，提升其政治素养；加强服务意识灌输，进行服务旅程情感体验，培育同理心；通过行为训练，提升其人际沟通技巧、情绪控制能力和冲突管理能力。

　　3．团队建设和团队文化。C与A发生了比较激烈的语言冲突，D的言辞升级了冲突。其他柜员对冲突管理没有作为。这一切透射出整个部门的官僚主义氛围和团队建设不足。无人补台；无人作为非正式领导者弥补正式领导者的空缺。

　　（五）服务价值网络的缝隙

　　服务价值网络是指组织创造服务价值的各个要素以及相互联系。在一个严密的服务价值网络中，每个要素都应该与组织理念融合，如果两者缺乏一致性，意味着在价值网络上产生了若干缝隙，必然导致服务性价比的下降。为人民服务是政府的核心价值观，建设服务型政府，其管理理念自然应该是以客户为导向。但办事大厅在工作时间设计、公务员言行、公务员招聘、人与岗位匹配、工作职位和工作流程设计、员工培训、团队建设、顾客反馈等环节与核心价值理念整合不够，存在价值缝隙。

　　三、结论和讨论

　　（一）公众卓越的公共服务体验是执政的基石

　　公众越来越不愿意在日常生活中忍受令人恼火的公共服务体验。这是由于公众日益增长的公共服务期望导致的。

　　1．执政党为人民服务的宗旨和社会主义制度已经为公众设定了期望。

　　2．与之前的几代人相比，现在的公众更重视自己的权利。

　　3．市场经济把人们训练得有了更高的预期，因为一流的品牌创造出了卓越的体验，人们会要求：“为什么企业能做的，政府不能做到？”

　　4．全球化背景下，具有国际视野的公众开始想：“为什么我们国家的公共服务体验不可以那样？”

　　5．在网络社会，坏的服务体验不再只对某一位客户产生影响，而是会通过社交网络共享经验对成千上万的潜在客户产生影响。服务满意度取决于客户所感知到的服务质量，客户感知到的服务质量取决于期望和实际服务体验之间的落差，这意味着政府必须直面公众迅速增长的对公共服务质量的需求与公共服务供给不足之间的矛盾，坚持组织服从服务的导向，遵循客户体验旅程。当每次交互的期望都一致并在下次交互时符合期望，人们就会从中感受到服务的核心品质，无数个满意的客户体验必将累积成信任和公众价值的涓涓细流，汇聚为承载执政航船的海洋。

　　（二）服务设计是建设服务型政府的科学方法

　　政府从管控到服务的转变不仅需要一个新的心态，也需要相适应的组织结构，更需要科学的方法设计服务系统以及相应的组织结构。服务设计是一种将客户力量引入设计和改善服务中的有效方法，其目的是通过洞察客户行为，洞察组织吸引客户的行为方式，实现彼此的理解和协调。人是服务的中心，我们需要了解客户的需求、期望、选择和行为。匿名购物、客户访谈、观察、参与体验等质的研究方法，是将客户需求、目标和动机纳入服务设计工作核心的关键。这些方法能使研究者深入探究少数客户的服务历程和服务体验，追踪客户遇到的挫折与情绪上的高涨和消沉，有助于揭示无法通过数字了解的客户行为，帮助确定服务事件、触点和情感的集合所联系到的服务旅程的具体部分。基于这些研究成果，设计团队能够从中识别出哪些是有效的，哪些是无效的，然后，将这些洞见转换成清晰的服务主张、体验原型和关键触点。通过服务设计，将政府从内向型、以管理为中心，变为外向型、以公众为中心。随着时间的推移，这种转变将会实现提供尽量不令使用者为难和受挫折的服务，并且尽量更多地让使用者满意和让服务实现附加值。

　　（三）从失误点入手优化服务是可行的路径

　　简单、平顺、流畅、不费力、有益，是做好基础工作带给客户的体验；令人愉快的、令人惊讶的、有趣的、有意义的或不可思议的，这是一些特殊事情带给客户的体验。如果第一个方面没做好，那么做第二个方面毫无意义，因为客户更容易记住差的，而不是好的。做好基础性的服务是当今中国政府面临的主要问题。让所有的政府部门购买服务设计，重新设计整个服务系统是不现实的，但要求每个部门对现有服务进行改进，从失误点入手适时优化服务体验是可行的。洞察的关注点集中在发现服务中的故障和缺陷，意味着可以缩小研究范围，不需要彻底改变服务系统，不会扰乱整体运营，但每个细微的改进都会产生积极的影响。投诉、冲突和顾客抱怨可以使组织被动地发现失误点。而变身为客户的参与式调研、访谈和观察，是主动寻找失误点。通过修正一个个失误点，持续性地发展新服务，不断提升客户服务体验。

　　（四）好服务是系统整体的有效性

　　服务是由员工、客户、技术、产品、服务流程、组织结构以及管理共同构成的。广州市法制办可以从四个方面提升服务整体有效性。

　　1．触点标准化。服务的体验恰好发生在个体与组织诸多触点相互作用的时候。一系列“服务触点”被标准化，对控制服务质量波动和提升客户满意度至关重要。

　　2．贯穿始终的连续服务。一是各个触点的体验要一致。这是因为“不同触点之间最细微的期望——体验不匹配都可能导致所有致力于提升体验的努力前功尽弃。”只要顾客对服务有一处不满，这种不满便会波及整个服务，对服务的整体印象就会变差。二是链接各触点的历程很重要。如果让客户一等就是好几个小时，客户在窗口办理业务的体验肯定不会美好。

　　3．各个部门都要以客户为先。当有着不同优先事项的部门向不同的方向使劲时，客户的需求和预期便无法得到满足。

　　4．后台与前台一致是成功的关键。组织的复杂性以及组织内外各相关方需要协同一致，使组织聚焦于内部管理，造成不符合客户需要的系统、流程和实践。而服务设计方法把客户作为外部参考，不仅有助于协同组织内部人员，而且有助于围绕服务系统应对组织内部的挑战，实现以整体性的方式提供服务，从根本上改善服务的品质。

　　

　　中国社会科学院大学教授 徐莉