事业单位经营性资产是国有资产的重要组成部分，加强事业单位经营性资产管理是提高事业单位国有资产使用效益、防止国有资产流失的重要途径。我国事业单位主要包括行政类事业单位、公益类事业单位、经营类事业单位三类。除此之外，还有一类比较特殊的事业单位，一直没有进行分类，主要是机械工业部、冶金工业部、纺织工业部等9个部委撤销后保留的9个机关服务中心。这9个机关服务中心既有服务职能，又有受权管理国有资产的功能。本文以国务院国资委机械机关服务中心（以下简称中心）为案例，分析事业单位在经营性资产管理中存在的问题及原因，提出有针对性的解决对策，为加强事业单位经营性资产管理提供理论支持和借鉴。
一、中心经营性资产现状
（一）基本情况。
中心成立于1994年，原隶属于机械工业部，为其所属职能部门，随着国务院机构改革持续推进，其主管部门和单位名称多次发生变化。2004年，整建制划转国务院国资委，并改为现名。中心作为财政补助的局级事业单位，承担着为委机关办公与职工生活提供后勤服务和为离退休干部提供服务、对国有资产进行监督管理维护保值增值、完成委机关和领导交办的其他事项等职能。中心本级有9个处室，所属企业7家、经营性事业单位4家、公益类事业单位1家。截至2023年6月底，中心共有干部职工468人。
（二）中心经营性资产的构成。
经营性流动资产。一是货币性流动资产，主要是指直接以现行货币及其有效替代物或凭证表现的流动资产，具体内容包括现金、银行存款、其他货币资金、应收账款、应收票据、预付账款、预付费用、其他应收款和短期投资等。二是非货币性流动资产，主要是指存货，包括材料、在产品、产成品等。
经营性长期资产。经营性长期资产包括长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延所得税资产等。
（三）中心经营性资产的优势。
固定资产优良。中心管理了原机械工业部延续下来的各类房屋资产，主要包括房屋产权、使用权或管理权归属中心及其所属单位，用于办公、生产经营、生活服务、住宅用房的各类房屋、场地及室外构筑物，且大部分地理位置优越。
流动资产充足。中心具有充足的现金流。中心所属企业的货币性流动资产既可与金融机构长期战略合作，互利双赢，又可参与自身的资本运作和运营。如果银行授信额度允许，其融资规模甚至可以更大，通过资本运作还将创造更多收益。
业务板块丰富。按照业态划分，中心涵盖了资产租赁经营、大宗商品贸易、物业服务、房产开发、旅游宾馆接待、投资管理等众多板块，有效降低了运营风险，增加了盈利能力，提高了市场竞争力。
发展态势良好。2020至2022年度，中心各项经济指标连续3年保持高速增长，净利润分别完成国务院国资委机关服务管理局下达考核指标的187%、158%、119%，国有资产保值增值分别完成考核指标的182.31%、172%、122%。
二、中心经营性资产管理的制约因素
近年来，中心在经营性资产管理方面进行了有益的实践与探索，成效显著。但总体上看，经营性资产管理工作仍处在初级阶段，做好新时期事业单位经营性资产管理还面临着诸多问题。
（一）改革创新方面。
中心所属4家生产经营性事业单位将转企改制，按照国有企业的标准进行市场化经营。但应该关注到，改制单位的经营战略意识不足，在“大事小情”上将决策权让渡给中心，自主决策能力较弱，对市场化经营提升缺乏系统规划性，把握市场机遇的能力欠缺，影响了资产经营的向好发展。
（二）管理监督方面。
中心的经营性资产缺乏系统化、制度化、规范化的科学管理。科学管理覆盖面广，涵盖国有资本运营、审计、监督、人力、财务等多方面，须全面系统地整合，并落实为长效机制，规范国有资产经营。比如，资产的全生命周期管理没有完全实现，资产品质有待提高。多数房屋资产因建造年代较早、使用年限较长、设备设施老化严重、安全隐患突出等问题，资产质量逐步下降，运行成本较高，租金价格较低，严重影响资产经营效益。再如，住宅底商、门脸房、地下空间等经营性房产，情况复杂，零星分散，涉及房产业务办理、应急抢修、地下空间管理、基建项目、安全管理等多部门、多方面的业务，监管盲区多。
（三）人才选聘方面。
当前，中心经营性资产管理在人才选聘上的困境在于：一是未将年轻化、专业化的经营性人才引入决策层。中心所属单位领导班子成员的平均年龄为51.2岁，在资产经营上存在经营理念滞后、能力欠缺等问题。二是未构建全面系统的经营性人才培养体系。中心及所属单位均建立了培训制度，但制度间各自独立，培训力量相对较弱，缺乏全面系统的经营性人才培养体系，资产经营人才发展内生动力不足。
（四）激励机制方面。
目前，中心制定了《机械机关服务中心所属单位负责人经营管理业绩考核办法》，但缺乏差异性与针对性，没有进行深化分类考核和差异化考核，对不同行业类别和生命周期的企业，考核重点和考核指标要求雷同，没有很好地调动所属单位负责人的积极性。另外，奖励性绩效占比较小，经营利润与员工绩效工资存在“脱钩”现象，即资产经营的利润总额与员工的绩效工资关联性不强，影响了员工的工作积极性。
（五）历史遗留问题方面。
中心存在的历史遗留问题主要聚焦于产权问题，较大地影响了经营发展。在产权划分上，存在3方面的问题：一是产权人未变更。中心所属单位部分房屋产权人为原机械工业部，一直以来没有进行变更。二是产权权属不明确，中心所属部分房屋属于无证房产。三是部分房产资料保存不完整，影响了产权证办理。上述权属问题，给各经营单位办理工商注册登记带来困难，进而导致商户退租，租赁房屋的空置率过高，资产经营效益的最大化难以实现。
三、加强中心经营性资产管理的思路与对策
（一）加强顶层设计，坚定干事创业、改革创新的信心。
当前，事业单位改革、经营性国有资产集中统一监管等多重改革任务叠加，应认真研究新情况、新问题，实事求是地分析存在的主要矛盾和优势，立足战略性调整，做好顶层设计。一是科学规划中心发展战略，明确所属单位经营的目标和远景，并将其传达至干部职工，确立共同的目标和价值观，激发员工的归属感和责任感。二是定期进行内外部环境的分析，包括行业趋势、竞争对手、市场需求、政策法规等因素，准确地制定战略目标和相应的行动计划，并根据情况变化及时做出有针对性的调整。三是建立明确的战略执行机制，包括制定详细的执行计划、建立相应的组织架构和流程、设定明确的绩效指标，并定期监测和评估战略执行的效果。四是着力培养一往无前、敢为人先的精神气质，担当作为、干事创业的责任意识，以及具备良好战略敏感性和决策能力的战略经营意识，增强可持续发展能力，使经营单位在市场竞争之中立于不败之地。
（二）建立现代企业制度，挖掘和激发企业经营发展的活力。
建立现代企业制度是国有企业改革的方向，同时要进一步建立“党组织嵌入+经营责任制”的中国特色现代国有企业制度。一是推动所属企业建立健全现代企业制度，充分发挥决策层、执行层作用，加强派出董事、监事的能力培训，提升治理能力现代化水平；二是结合生产经营需要，确立党组织的法定地位，将党的领导和监督内置于经营管理的各环节，实现“党建引领”全覆盖，并落实为具体章程；三是落实经营性资产管理责任，推行经理层成员任期制和契约化管理，保障经理层成员权责利平衡，充分激发经理层成员的活力。
（三）妥善解决历史遗留问题，积极打造经营性资产管理平台。
按照尊重历史、尊重事实、依法依规、稳妥有序的原则，积极对历史遗留问题进行专题研究，解剖麻雀、划清责任、分类处理。一是对中心经营性资产再次进行彻底清查，摸清家底，对游离于监管以外的资产全部纳入管理系统，统一标准，立卷建档，一户一档。二是在资产清查的基础上，对于权属不清的资产，进行全面确权登记，做到账账、账实相符。三是积极推进无证房屋产权办理工作，并以转企改制为契机，全力做好有关房屋的产权登记变更工作，努力解决产权不清晰、主体不一致问题。四是积极利用信息网络技术，开发经营性资产管理应用系统，详细录入资产基本情况，包括出租出借、租赁流程、经营收益等，建立基础信息数据库，实现经营性资产的信息化管理，从而实现对经营性资产管理活动的全面控制。
（四）完善绩效考核体系，健全经营性资产管理激励约束机制。
完备的绩效考核体系，体现了一个单位经营性资产的管理水平。一是加强工资总额能增能减机制建设。不断完善与财务预算和业绩考核单位挂钩的工资总额预算管理办法，健全工资效益同向联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩。强化全口径人工成本预算管理制度体系，逐步将工资总额以外的其他人工成本项目纳入预算管理范围，严格控制人工成本不合理增长，不断提高人工成本投入产出效率。增设考核调节系数，根据各所属单位的人员情况、业务规模、创收能力、经营业绩及市场化程度等综合确定考核调节系数。二是推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革。优化薪酬结构，合理拉开收入分配差距，根据劳动力市场价位、人工成本承受能力、岗位价值评估和员工个人能力等因素，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产力挂钩的工资决定和正常增长机制。及时修订所属单位负责人经营管理业绩考核办法，建立企业负责人薪酬市场对标机制，逐步提高企业负责人薪酬的市场竞争力，并做到薪酬水平动态调控。
（五）强化管理监督，提高对经营性资产的风险控制能力。
加强管理监督、注重风险防控，是提高经营性资产管理水平的必要手段。一是建立完善合规管理制度。在原有管理制度的基础上，根据实际情况，充分考虑自身在规模、组织和经营上的特殊性，全面建立起适合中心及所属单位经营发展需要的合规管理制度，做到有章可循、有法可依。二是加强制度的落实执行和实施评价。充分发挥制度的刚性约束，坚决消除制度执行中的权力干预和人情干扰，避免制度执行不力。针对制度执行情况和执行效果，定期进行分析评估，认真查找制度和执行方面存在的问题并加以完善，努力形成持续改进、不断创新的制度运行机制。三是做好内外部监督工作。一方面充分发挥财务处、审计室、纪委办的监督合力，持续健全完善中心内控体系，使国有资产的经营管理符合制度规范；另一方面借助国务院国资委机关服务管理局、审计署中央机关审计局等外部力量，对中心经营性资产进行管控。四是建立经营性资产风险预警机制。风险预警包括风险检测、识别及报警3个方面，主要是指在内部建立风险信息库，对国有经营性资产的使用状况进行连续化跟踪，对检测到的风险数据进行筛选、整合，对经营性资产是否处于相对安全的状态进行判断，并根据风险的特点和变化规律，确定风险源。
（六）盘活整合各类资产，提升资产品质和资本收益。
资产品质的好坏直接关系到资产经营的效益。一是坚持资产的全生命周期管理，全面考虑资产的立项、构建（购置）、维护、成本管理、报废等全过程，进而从管理角度对资产进行全方位规划、设计和执行，实现资产管理最优化。二是在充分调研的基础上，根据轻重缓急和管理权限不同，分层次、分类别提出资产品质提升需求或者初步方案，由中心或者所属单位按照资产权属安排预算和投入。三是加大对所属单位资产品质提升需求的支持和指导力度，必要时可聘请有关技术专家进行鉴定和评审，切实推动资产品质提升方案的落地落实。
中心所属企业的货币性流动资产可按资本运作的方式进行增值。一是将货币性流动资产存储在银行，可以通过对比存款利率、组织公开招标等方式，优化货币性流动资产的运作，实现增值。二是将货币性流动资产出借给本系统其他兄弟单位，获得利息收入。出借资金给其他兄弟单位存在一定的风险，包括信用风险和流动性风险。因此，在进行出借资金之前，要评估借款方的信用状况、还款能力和风险偏好，并签订合同以保护自身合法权益。
（七）加强专业人才队伍建设，打造一支高素质资产管理队伍。
全面推进优选优培优用工作，努力打造一支高素质资产管理队伍。一是提高政治站位。坚持把加强人才队伍建设作为重要政治任务，不断提高思想认识，切实增强抓好人才队伍建设的思想自觉和行动自觉。二是加大人才储备力度。按照数量充足、结构合理的要求，着眼近期需求和长远战略需要，不断加大专业型人才和管理型人才储备力度。三是大胆选人用人。注重创新体制机制，破除惯性思维，将年轻化、专业化的经营性人才引入决策层，不拘一格大胆使用干部。一方面，提任熟悉本单位工作情况的高素质年轻干部，便于持续开展资产管理工作；另一方面，引进外部专业人才，如注册资产管理师、风险管理专家、法律专业人才等，提升本单位资产管理水平。四是构建全面系统的人才培养体系。依据人才的培养需求，制定总体培养方案，并探索与高校院系合作开设理论培训课程，使参训人员对经营性资产管理理论内化于心，也可以与本系统的兄弟单位合作设置管理实务培训，使参训人员对经营性资产管理实践操作外化于行。
（文/国务院国资委机械机关服务中心 于池）
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