随着中国特色社会主义进入新时代，后勤类存续国企的高质量发展是毫不动摇巩固和发展公有制经济、发展更高水平社会主义市场经济以及加快建设世界一流企业的必然要求。本成果深入贯彻落实党的二十大精神，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下，结合中国海洋石油集团有限公司中海实业有限公司（以下简称中海实业）自身改革发展实践，从商业模式、运营模式、管理模式、保障措施4个方面对后勤类存续企业高质量发展模式进行探索。
一、背景及意义
（一）背景。
随着改革深入，很多国企将核心主业剥离、重组、改制后上市，而剩余未上市的部分资产和辅业形成的企业被称为“存续企业”。而后勤类存续企业则是指围绕主业提供物业餐饮、离退休、基础建设等综合服务的存续企业，这类企业与主业产业链关联度低，距离高质量发展存在较大差距。
（二）意义。
中国特色社会主义进入新时代的要求。后勤类存续企业运营的是否良好、规范，管党治党是否从严，也是国企是否全面贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想、是否真正进入中国特色社会主义新时代的一种客观反映，这要求后勤类存续企业提高政治站位，立足自身回应时代要求。
贯彻新发展理念的重要组成。我国开启了全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新发展阶段，特征就是高质量发展，后勤类存续企业作为市场主体的一份子，必须主动转变发展方式，积极跟上高质量发展步伐。
在经济领域站稳人民立场的必然选择。随着改革的深入，后勤类存续企业员工面临着分流、降薪、裁员等风险。必须寻找一种科学的方式来回应广大职工诉求，通过高质量发展让职工收入有提高、晋升有空间、技能有进步，在企业中有获得感和幸福感。
加快建设世界一流企业的内生要求。面对世界一流企业的高标准，后勤类存续企业要主动跟上发展形势，为企业核心主业争创世界一流提供更大支持，与其同频共振，实现高质量发展。
二、存在的主要问题
本成果以中海实业2017年前的情况为基础，提出后勤类存续企业存在的主要问题并分析原因。
（一）中海实业的情况。
1998年1月，根据中国海油改革发展需要成立中海实业。成立之初，公司管理京直地区6个办公楼宇及园区，用工总数450人，总资产不到1亿元，物业管理面积约12万平米，销售收入0.3亿元，净利润-0.1亿元。经过19年发展，公司始终聚焦于服务保障的功能和守业稳业的定位，截至2016年底，公司管理京直地区12个办公楼宇及园区，用工总数2100人，增幅360%；总资产61亿元，增幅6000%；物业管理面积约76万平米，复合增长率10%；销售收入8亿元，复合增长率19%；净利润0.6亿元，全员劳动生产率38.1万元/人·年。也就是说在资产、人员大量划入的情况下，始终处于低速低增长状态。同时，各类矛盾凸显，比如：基础管理薄弱和建立现代企业制度矛盾；计划经济体制下的价格长期不调整和市场经济体制下的成本逐年升高矛盾；人才队伍结构性矛盾；党的建设宽松软不符合全面从严治党要求等。
（二）存在问题及原因分析。
定位比较死板，观念没有跳出“包袱论”。后勤类存续企业不是主业，各方面投入不够，难免成为“包袱”。由于国企的特殊性，不能简单地把“包袱”推向社会，存续企业的价值感偏低。没有考虑通过发展的方式去改变定位。
动力不够强劲，方式方法还在“过去时”。后勤类存续企业虽然基本完成了公司制身份转变，但功能上以做好内部服务、保持队伍稳定、转移主业风险等为主，没有真正作为一个市场主体去对待，有的作为费用单位，有的考核不涉及利润等经济性指标，只考核服务满意度，缺乏动力。
能力匹配欠缺，资源配置普遍“低老旧”。后勤类存续企业职工普遍学历较低、工作经历单一、年龄结构老化、人际关系复杂，而且只能通过退休的方式实现新旧更替。财力物力投入有限，软硬件升级困难，发展上面临种种制约。
环境需要改善，历史问题成为“风险点”。后勤类存续企业基础薄弱，有的连基本的制度体系都不健全，有的土地、房屋等重要资产权属不清，有的股权债权存在法律纠纷，管理透明度、精准度较低，存在合规风险。
三、高质量发展的内涵
（一）存续企业的一般发展模式。
复归模式，即主业上市公司在经营相对稳定、盈利能力有所提升之后，将原先分离出去的存续企业再逐步合并进来。
冷冻模式，即将存续企业逐渐边缘化，任其自生自灭，让时间解决历史问题。
抛弃模式，即将存续企业再次切分，采用各种方式进行剥离或转让，让其完全社会化。
圈养模式，即存续企业一直缺乏独立生存的能力，需要主业公司一直“输血”来维持生存。
这4种模式有一个共性，就是存续企业最终并没有做优做强。
（二）高质量发展模式。
独立运营能力。不是简单“寄生”在主业之下，而是具有独立市场思考和行为能力，保持较好的经济性并持续增长，具有外部市场竞争能力和一定份额的外部市场。
核心竞争能力。培育和具备异质性的战略资源、独特的核心能力和突出的动态能力，有自身特色的产品和服务，且良性循环发展，能够适应外部环境变化。
规范治理能力。全面贯彻落实“两个一以贯之”要求，建立健全现代企业制度，发挥党委“把方向、管大局、促落实”作用，有完善的权责运行机制，能够依法合规运营。
高效管理能力。有先进的、符合自身实际的人力资源、财务、供应链等管理体系，两利四率、全员劳动生产率等主要指标表现良好，不发生安全环保、违法违纪等重大事件。
自我变革能力。能审时度势地调整发展方式，不简单追求规模和速度，统筹发展和安全、质量和效益。能及时调整结构和模式，推动产业数字化、绿色低碳化转型升级，顺应时代要求。
综合绩效能力。不仅要关注自身绩效，更强调范围更广、内容更全的综合绩效，包括股东、社会、政府、客户、员工等利益相关方的满意度，满足多元价值偏好和诉求。
持续发展能力。能够置身于国家社会经济和主业发展大局中定位自身的角色与使命，具备良好的发展战略和中长期规划，并能有效实施。重视企业文化与品牌塑造，有较高行业知名度。
四、高质量发展模式实践及成果
（一）商业模式。
转型为专业公司。先要求赚钱，然后再考虑以什么方式赚钱。增加经营理念是转向专业化公司的核心，在这种新的机制下，中海实业具备了自主经营和自我发展的能力。
建立市场导向的经营决策机制。构建“自主经营、自负盈亏”的权责关系，建立对目标市场的开发权、定价权、销售权，形成自身管理的用工权、分配权及相应额度的投融资权，为后续的改革发展打下良好基础。
重组并购优质资产。突出楼宇运营管理和物业服务的资源优势，2017年，中海实业完成与中国海油下属基建公司的重组整合，实现优势互补，形成楼宇建管一体化能力。
明确市场定位。围绕核心竞争力，明确目标市场是专业化转型的关键，将有限的资源集中到能够获取最大价值回报的群体，中海实业提出做“总部机关办公楼宇”的运营管理商，形成“目标突出、功能清晰”的市场定位。
（二）运营模式。
运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
运营全过程顶层设计。通过战略引领发展，2017年底，中海实业提出“以楼宇物业管理为主体，以离退休服务和综合服务为两翼的‘一体两翼’发展战略和由北京的实业、向全国的实业乃至国际的实业转型的‘三个实业’发展目标”。截至2020年底，成功发展至天津、上海、深圳、海口等国内主要城市和中国海油主要地区，并成立迪拜分公司，实现走出北京、走进全国、面向世界的跨越式发展。2021年初，围绕中国海油“1534”总体发展思路，中海实业提出“十四五”战略构想，包括“树立一个品牌，再造一个实业”的发展战略和“1455”的发展目标，为未来五年的发展指明方向和路径（如图1）。
图1 中海实业“十四五”发展战略
构建质效并重的控制模式。中海实业坚持专业化发展，提出“优先服务、突出效益、提升管理”的理念，加大对资产运营水平、成本费用率、利润等指标的考核比重，各效益主体在做好服务的前提下，不断提升管理水平和市场化能力，实现效益最大化。
实施楼宇专业化集中管理扩大内部市场。2018年，中海实业创新性提出“中国海油及地区公司总部楼宇资产实施专业化集中管理，其中中国海油产权的3栋新建办公楼宇以整租方式实施，其他产权的办公楼宇以委托经营方式实施”。专业化集中管理后，以3栋整租大楼为例，给中海实业带来利润约3000万/年，新增物业管理面积65万平米。同时，楼宇综合入驻率上升25%，客户满意度上升1.4%，有效促进国有资产保值增值。
通过输出管理和标准进入外部市场。中海实业创新性提出“1+N”管理模式，即形成一套物业管理标准，在不增加人员和物资投入的基础上，接管N个楼宇、园区物业项目。针对政府、国企、医院等目标市场，从现有机构中选派3-5人的管理团队，以咨询服务形式，提供“项目交钥匙”工程和后续标准化管理。成功服务3家中央和国家机关单位、2家央企总部，2家知名医院。
（三）管理模式。
围绕企业目标制定自身战略，在此基础上进行结构搭建和机制梳理，根据结构分配人财物等资源，并按照机制有效运行，进而实现企业目标（如图2）。
图2 企业管理流程示意图
组织机构战略性优化。围绕战略中“五横五纵”的产业体系，中海实业实施了“条块结合”的组织机构战略性变革。通过合并总部大厦机构，加强总部服务能力，突出协同效应；通过物业、餐饮、酒店公寓等同类业态板块化整合，加强专业能力，突出集成效应；通过区域性资源整合，加强地区管控，突出辐射效应。各专业板块和地区公司重新梳理定位、目标，形成战略支撑体系和战术体系，增强公司战略的系统性（如图3、4）。
图3 原组织机构示意图
图4 优化后组织机构示意图
制度体系再造和重塑。按照总部和所属单位两个层面推进内控制度体系重塑，形成17个大类、52个子类、231个制度的总部层面内控体系，发布新版总部权限手册和授权清单，理顺审批流程、权责边界、决策程序。大力推进标准化建设，形成物业、餐饮、酒店公寓等专业的标准化体系。
强化人力资源队伍建设。结合“三项制度”改革，组织骨干岗位进行“两制一契”公开竞聘，选配经理助理、见习经理，加快干部队伍年轻化、专业化。组建蓝梦物业学院，开发形成术业专攻、管理致胜、实业之道3大部分、7个方面、24个专题、61门课程体系。
战略在基层班组落地。中海实业班组员工1500余人，占总人数70%以上。2018年开始连续5年深化班组建设，对105个班组进行细化，编制4大类、22小类班组手册并形成体系。建立“1266”班组建设模型，即“一个目标、两大支撑、六个坚持、六项管理”。（如图5）通过班组建设，把员工组织起来，把战略落实下去，5年服务满意度保持在98%以上。
图5 班组建设模型
（四）保障措施。
企业高质量发展，除了时代背景、外部环境等因素外，找到符合自身的商业、运营、管理模式是关键，此外还需要配套保障和支撑。
党的建设。学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，围绕中国海油大局，不折不扣落实重大活动保障、重点任务攻坚、重点地区稳定等工作。始终坚持党建与经营深度融合，首创党建常态化运行8项机制（如图6）
图6 党建8项机制
品牌建设。形成以“蓝梦”为核心元素和标识，包括物业、酒店、海外、综合服务等在内的系列品牌。开展“亲情节”“主题餐”等品牌活动，建设“蓝湾”“蓝梦悦动营”等品牌阵地，培育会服、礼宾、工程、安保4支“梦之队”品牌形象，拓展品牌外延和完善品牌内涵，讲好实业故事，形成无形资产。
文化建设。通过“实践—认知—再实践—再认知”总结和传承公司的价值观念、精神追求、优良传统、发展智慧和专业知识。形成以“万无一失、一失万无”的安全理念，“亲情服务、管家服务”的服务意识，“变不可能为可能、变可能为现实”的执行能力等的文化，树立起业务自立、专业自强、职业自信的公司形象。
企业家精神。主要体现在全球化视野、市场化意识、革命化激情、规范化思维4个方面。通过全球化视野打破公司长期囿于北京的现状，仅用3年时间实现从北京到全国、再到海外的跨越式发展。通过市场化手段，推动专业化转型，成功走进外部市场。通过革命化激情，推动产权、法律等纠纷处置，解决长期想解决而没有解决的难题。通过规范化思维彻底改变后勤产业规矩意识淡薄等问题，确保合规运营。
（五）成效。
截至2021年底，中海实业管理国内7个城市、23个办公楼宇及园区，用工总数2160人，增幅几乎为0（同2016年底比较，下同）；总资产93亿元，增幅52%；物业管理面积约270万平米，复合增长率29%；销售收入24.8亿元，复合增长率33%；净利润1.9亿元，全员劳动生产率114.8万元/人·年，各项指标均创历史新高，连续5年获得中国海油绩效考核A的历史性优异成绩。意味着在没有资产、人员大量投入的情况下，通过模式的创新实现了高质量发展（如图7）。
图7 中海实业2017年前后主要指标和发展情况对比
这5年，中海实业顺利完成“三供一业”分离移交、退休人员社会化等改革任务，未发生影响稳定事件。成功应对低油价、疫情防控等极端挑战，企业发展和员工健康未受影响。先后荣获全国文明单位、全国交通文明示范单位、国家机关健康食堂、中国海油安全环保一等奖等荣誉。
（文/ 中国海洋石油集团有限公司中海实业有限公司 姚国庆）
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