近年来，河北省机关事务管理局党组提出探索实施财务预算穿透式监管举措，对项目全周期财务管理、提高财政资金使用效能提出了更高要求。财务管理不能仅限于记录已发生的经济事项和经济业务，要更多地在项目运行的整个过程中实施财务管理，将财务管理穿透至项目的前期策划、过程执行、后期收尾全过程，在全生命周期内发挥财务的决策支持、财会监督功能，提升财务风险防范功能和价值创造能力，保证项目实施的顺畅性、合规性和经济性。
项目财务管理存在的问题
立项决策阶段：预算编制与项目需求不匹配。行政事业单位预算项目财务管理中一个显著的问题是预算编制与项目需求之间的不匹配。这个问题源于初期预算编制过程中对项目实际需求的误判或忽视，导致最初的预算设置不切实际。项目在执行过程中出现新的需求或挑战，而预算的僵化使得调整变得困难，进一步加剧了预算与需求之间的不匹配问题，不仅影响项目的顺利推进，还对项目的预算约束产生负面影响。
项目过程管理阶段：资金计划与项目进度不对应。行政事业单位普遍存在个别项目进度慢、预算资金“淤积”支出慢的情况。主要原因在于项目招采过程出现财务管理真空，项目实施缺乏计划管理，或现有项目计划与实际资金支付进度要求不对应。具体体现在项目推进流程不清晰，缺乏计划性；项目单位责任分解不到位，缺乏科学的组织调度；项目推进缺乏时间节点概念等方面。如果在项目执行过程中未能实行严密的计划管理，可能产生损失甚至廉政风险。
项目竣工阶段：财务结算决算、入固定资产不及时。竣工验收结算后，要求在规定的时间内及时进行项目竣工财务决算。竣工财务决算是核定项目资产价值、反映竣工项目建设成果的重要步骤，也是办理资产移交和产权登记的依据。竣工财务决算要求项目竣工决算财务决算必须数字准确、内容完整。但在实际工作中，往往出现基建项目已投入使用多年，尚未进行竣工财务决算的现象，造成项目无法正式转入固定资产并进行权属登记。
财务监督与控制阶段：建设进度与预期不相符。项目建设进度与最初预期的计划不相符，主要源于项目管理的复杂性以及对未来预测的困难性，比如初步设计的变更、工程技术难题等，都可能导致项目延误，从而影响预算约束性和规划性原则。因此，项目的时间管理已经成为一个不容忽视的问题，不仅关乎单个项目的推进，还直接影响了整个单位的财政资金支付进度和资金使用效益。
人员队伍衔接阶段：项目建设与财务管理业务不互通。财务管理和业务活动共同推进项目建设有序进行，人员队伍建设至关重要。在传统的项目管理模式中，项目建设部门与财务部门之间存在较强的独立性和信息壁垒，主要表现在财务人员缺乏对项目基本情况、行业标准、建设现状等情况的了解，无法很好地参与到业务工作中去，难以及时发现业务活动中存在的财务风险，并提供财务建议。同时，项目建设人员不掌握基础性的财务管理知识，仅站在项目建设角度推进，造成项目建设与财务管理脱节，难以协同开展工作。
项目全周期财务管理的应用
项目全生命周期财务管理是指将财务管理贯穿于项目的前期策划、过程执行、后期收尾全过程，同时，体现“早期介入、前期筹划、中期控制、后期归纳、向后追踪”的财务管理职能和财务监督特点，并在全生命周期内发挥财务的决策支持功能。财务管理不再仅限于记录已发生的经济事项和经济业务，反映经营成果和业财信息，而是在项目运行的整个过程中对管理事项开展准确预判，对预算执行给予有效指导，对项目运行予以科学分析，提升财务风险防范功能和价值创造能力，保证项目运行的顺畅性、合规性和经济性。
——强化源头把控，以预算编制为切入点，建立事前统筹机制。项目立项评审就像胎儿的孕育阶段，决定了项目的“遗传基因”，项目经济效益的优劣、资金状况的好坏、实施风险的大小往往在合同签订之前就由项目的本质属性决定了。因此，这一阶段的财务管理工作是项目全生命周期财务管理工作的起点，尤为重要。
在此阶段，财务管理的重点在于根据上一周期预算执行发现的问题，对可行性研究报告等资料进行细致审核，研究项目建设的可行性以及项目投资的必要性，对项目建设的投资估算、资金筹措及社会效益、经济效益等进行分析，保证项目决策科学合理，防范出现弄虚作假、高估冒算。同时，对项目采购预算编制、支出科目使用等提出合理化建议，确保从源头上做好预算安排，提高预算编制的精细化、科学化管理水平。在此基础上，修订形成可行性研究报告、事前绩效评估报告、采购需求等资料，与财政沟通资金来源，报送评审，并择优筛选符合条件的项目，按轻重缓急排序后纳入部门项目库，择优申报储备项目库。预算批复前，项目单位组织财务、招标、施工、结算等各环节承办人共同研究，深化细化项目实施前期工程资料，编制项目预算，预算批复后即可达到招采实施条件。
——细化过程管理，以支出进度考核为突破点，完善事中监管机制。在项目招采阶段，财务管理要以保障预算依规合法执行为目的，审核关键环节的关键文书，对其中不合理的内容进行风险预警，特别是对资金流入流出事项予以重点关注，提出规避风险的专业建议。主要审核事项包括：采购计划符合政府采购预算；招标文件确定的建设内容符合概算批复，中小企业预留份额符合支持中小企业政策要求，预付款、进度款、质保金支付兼顾资金安全及支出进度等要求；合同主要条款与招标文件、中标人投标文件的一致性。在项目中标阶段，财务管理工作应根据标前成本和标后预算，重点着眼于总包合同与分包合同的交底与管控、理顺合同关系，明确目标成本和考核责任，参与制定实施方案。同时，围绕目标利润，对合同、成本、税务、资金在合理高效和合规合法的框架内开展筹划。
在项目实施阶段，财务管理与项目的实施进度对于项目的成功实施至关重要，合理有效的财务管理一是通过资金收支管控、资金用款计划管理，为项目实施提供资金支撑；通过绩效目标指标动态管控，为项目考核创造有利条件；通过财务监督、内部控制，为项目风险管理提供监督保障，保证项目按时完成，并最大程度地发挥财政资金效益。二是以计划管理保障运行秩序，按照“明确目标、分配职责、检查进度、考核结果”的原则进行计划管理。在项目实施阶段，总结和分析项目阶段性执行情况，比较预算与执行差异、分析差异原因和潜在风险。在制度执行和内控运行之外，通过计划管理，对考核完成进度和预算执行情况进行数字化分析，构建“定性约束+定量约束”的“双约束”财务管理机制。三是提高财务人员的前瞻性思维和综合规划能力，通过定期培训，提升财务人员的预算项目管理的专业水平，确保预算项目能够按计划高效完成，并保证资金合法合规使用，有效防范财务风险。
——深化畅通循环，以强化项目竣工结算、竣工财务决算为立足点，健全事后评价机制。项目竣工阶段可以细化为项目竣工验收、竣工结算、竣工财务决算。竣工验收为项目实施全过程的最后一道程序，是建设投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。竣工结算是工程造价合理确定的重要依据，同时竣工结算的审核也是控制投资的最后一个环节。竣工财务决算是反映项目建设成果和财务状况、正确核定新增固定资产价值、办理资金清算及资产交付手续的重要依据。无论哪个环节，在整个项目竣工阶段，财务管理是非常关键的工作内容。加强该阶段的财务管理，可以对项目建设的总体支出进行严格控制，防范项目结算的诸多风险，并对资产移交进行妥善办理，促进实现项目整体的价值最大化。
在项目竣工阶段，财务管理工作重心主要是在收尾阶段做好竣工决算工作，增强与工程部门沟通协作，及时编制竣工财务决算，保证竣工财务决算的真实、完整、准确。一是准确把握项目资金来源，了解和明确整个项目的各项资金来源，确保项目资金来源与使用合法合规；二是加强对项目全周期的管控，充分利用财务信息化手段，加强对项目资料的收集与整理，按照《基本建设财务规则》《政府会计制度》等规定，进一步规范会计核算工作，确保竣工决算数据的完整性和准确性；三是财务管理部门要及时根据相关资源开展财务决算，按照有关政策，委托第三方中介机构进行决算评审或上报投资评审中心进行评审，依据固定资产入账手续、项目竣工财务决算批复、财务决算审计报告及单位验收报告及时进行财务处理。
项目完成后，开展项目追踪评价和财务管理整体复盘是项目管理“回头看”的过程，这个过程有利于最终确认项目的经济效益和绩效结果，持续完善项目考核体系、预算管理体系和财务管理体系，积累财务管理经验和财务管理成果。在这一阶段，财务管理的重点在于数据分析和运用，通过对账面数据、报表信息、绩效目标完成情况和预算执行情况等进行对比分析和汇总计算，从数据的角度，对提升会计信息质量、优化绩效目标指标、改进预算执行等提供正确指引，为进一步改善财务管理提供数据支撑。无论是参与项目筹划、完善内部控制、构建制度体系，还是运行预算机制、参与风险管理、分析财务大数据，都是传统财务职能的拓展和延伸，提供有效的管理建议和充分的决策支持应贯穿于项目全生命周期的财务管理工作之中。
——固化进度控制，以项目监督评审为关键点，升级全程保障机制。有效的进度控制策略需要基于细致的项目时间表，将整个建设过程分解为可管理的阶段和任务，并明确每个环节的时间节点和责任主体。此外，采用先进的项目管理手段和技术，能够为项目提供实时的进度跟踪和调整。强化与承建商和供应商的沟通，确保资源的及时供应和问题的迅速解决，对于保持项目进度的稳定性至关重要。进度控制的另一个关键方面是定期进行项目评审会议，及时识别偏差，并采取措施进行纠正。通过这些方法，可以确保项目的进度符合预期，避免延误和增加成本。
——优化队伍建设，以推进业财融合为着力点，构建人才培养机制。业财融合指的是单位立足自身发展情况，通过业务工作和财务工作的融合形成的一种新型财务管理模式，突破了业务与财务相互独立的限制，推动业务人员和财务人员协同开展工作。一是提高对业财融合人才培养模式的重视。充分认识业财融合的必要性，各部门应积极协调，财务人员要主动学习、接触业务知识，了解项目开展情况；业务人员要积极作为，主动配合财务人员开展工作，为后续的业财融合做好准备。二是完善业财融合相关制度。坚持权责一体的原则调整权责关系，确保相关责任落实到人。立足项目中财务工作内容和业务工作流程完善相关制度，确保财务工作有序开展，业务工作流程合规。三是加强人员学习培训。使财务人员了解业务情况、业务人员掌握财务知识，推动业财融合的实施。
作者：河北省机关事务管理局
