一、绪论
（一）研究背景
过紧日子是中华民族的传统美德，更是我们党的优良作风。2024年政府工作报告提出“要大力优化支出结构，强化国家重大战略任务和基本民生财力保障，严控一般性支出”“各级政府要习惯过紧日子，真正精打细算，切实把财政资金用在刀刃上、用出实效来”。部委机关服务中心（以下简称机关服务中心）作为政治属性强、标准要求高、盈利能力差的机关事务工作单位，为实现降低机关运行成本、优化资源配置、提升机关事务工作质效的目标，如何更好地提升财务管理效能已经成为当前急需认真思考和探索的课题。
（二）研究意义
本选题的意义在于，通过对过紧日子背景下机关服务中心提升财务管理效能的研究，深入分析机关服务中心提升财务管理效能存在的主要问题，并结合工作实际提出牢固树立过紧日子思想、积极实施零基预算、强化管理会计应用等对策建议，为降低机关运行成本、优化资源配置、提升机关事务工作质效提供科学依据，有效推动机关事务工作高质量发展。
二、提升财务管理效能存在的主要问题
（一）工作理念易陷误区
机关服务中心首先是“机关”二字，政治性是第一属性；机关事务工作是保障政府运转的重要支撑，讲政治是第一要求。大多数机关服务中心是机关所属事业单位，行政命令式的运行管理方式占主导地位，重服务轻管理的现象普遍存在。受单位职能定位和职工角色定位的影响，在实践工作中很容易出现认知误区，将“勤俭办一切事业”割裂开来理解，重“办一切事业”轻“勤俭”，将有限服务延伸为无限服务，从而造成机关运行成本居高不下、长期支出基数化和临时支出长期化的现状。
（二）收支结构固化僵化
1.收入结构固化僵化
受历史因素影响，机关服务中心收入结构呈现固化僵化现象。机关服务中心为国家精简行政机构，压缩行政编制，建设廉洁、务实、高效的政府机关作出了积极贡献。机关后勤社会化改革时单位性质的不同决定了不同机关服务中心收入结构的不同。有的单位全额财政拨款，有的单位部分财政拨款；有的单位与部机关结算后勤事务经费，有的单位自己创收；有的单位创收能力强，有的单位创收能力弱。而改革之初的收入结构和收入规模基本上决定了各机关服务中心长期固化的收入结构和收入规模，进而导致了各机关服务中心当前收入多少不一和支出标准大小不一的现状。
2.支出结构固化僵化
虽然机关服务中心的支出多为公用经费支出，但按照物业管理、食堂管理、安全保卫、三公经费、机要文印、水电气暖电话费、会议培训差旅等保障类别划分的话，不同类别的资金分配基本上也呈现固化僵化现象。造成这种现象的主要原因是服务保障支出规模年度波动不大，预算编制和资金分配基本采用“基数+增量”的方式。但是在坚持习惯过紧日子、严控机关运行成本和从紧安排三公经费的大背景和单位收支矛盾突出的现实需求下，打破支出结构固化僵化格局和加强资源统筹力度就显得尤为迫切。
（三）管理会计应用有限
1.重核算轻管理阻碍会计职能转型
2014年财政部印发关于全面推进管理会计体系建设的指导意见，经过近10年的发展，以基本指引为统领、应用指引为具体指导、示范案例为补充的管理会计指引体系基本建成。但机关服务中心仍尚未摆脱资金供给制下“记账、算账、报账”模式，没有完成从会计核算向财务管理的职能转型，在支持单位决策、优化资源配置和提高管理水平等方面的作用发挥有限。究其原因，主要有以下两点：一是机关服务中心具有很强的政治性、保障性和非营利性，单位领导和业务部门对提升财务管理效能的需求不大；二是机关事务工作点多面广线长，既有机关大院家属区的水电费收缴，又有上千万的办公楼修缮，加之信息化程度较低，会计核算工作已经消耗了人数极为有限的财务人员的大部分精力。
2.业财融合不够降低决策依据价值
业财融合是指将单位的业务发展和财务管理紧密结合，业务部门在每一个业务环节中融入合规、效益和风险的意识，财务部门通过对数据分析研判为单位领导和业务部门提供科学的决策依据和及时的风险预警。在实践工作中，机关服务中心离达成业财深度融合还有很大的差距，一是双方主观融合积极性不高，懒于或者不屑于了解、理解对方；二是财务部门和业务部门存在天然的专业壁垒，双方对彼此的工作内容、目标和流程难以理解或者认同。三是信息互通机制不健全，导致双方信息不对称，对同一问题产生认知偏差。业财融合不够，财务部门就无法及时提供全面准确的决策支持信息，进而导致决策效率低下。
3.信息系统孤岛影响数据分析质效
受信息化建设成本高、机关保密工作要求严和机关服务中心财力有限等因素影响，机关服务中心信息化建设水平低、信息孤岛现象严重普遍存在。一是不同部门的信息系统无法实现全面集成，比如财务管理、合同管理、基建管理、资产管理等系统分散在不同部门且无法对接，导致业务数据和财务数据无法实时共享，增加了数据分析的复杂性和错误率。二是财务部门内部的预算、决算、核算和税务等系统也是碎片化管理模式，大量的分析工作都靠人力完成，严重影响数据分析质效。
三、提升财务管理效能的对策建议
（一）加强宣传沟通，牢固树立全员过紧日子思想
财务部门要加强宣传和沟通力度，建立从上到下、从内到外的全方位宣传沟通机制，牢固树立全员过紧日子思想。一是及时向领导汇报单位财力状况、最新财税政策和风险预警信息，获得领导重视和支持；二是利用预算布置会、政策宣讲会和其他机会向业务部门灌输坚持勤俭办一切事业的工作理念，避免将有限服务延伸为无限服务；三是寻找合适时机争取被服务对象的理解和支持，从源头严控机关运行成本。
（二）积极实施零基预算，优化支出结构
《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中提出“深化零基预算改革”。零基预算是指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。一旦零基预算改革全面推进，能否打破机关服务中心收入结构长期固化僵化的格局还有待观望。但机关服务中心可以通过自身实施零基预算，破除本单位支出结构固化僵化现象，优化支出结构，提高预算安排的科学性和准确性。
1.以零为起点科学设置预算编制流程
完全摒弃以前“基数+增量”的预算编制方法，以零为起点，形成以下预算编制流程：
一是单位和业务部门确定下年度工作目标和任务。二是财务部门研究并宣传预算编制口径。三是业务部门根据下年度工作目标和任务编制本部门预算；归口管理部门编制归口管理事项支出预算，归口管理主要是指人事部门编制单位整体人员支出预算和培训费支出预算，行政办公室编制单位整体差旅费、公务接待费和办公费支出预算，资产管理部门编制单位整体新增资产、政府采购预算，审计部门编制单位整体审计支出预算等，目的是为确保归口管理部门能够参与归口管理事项的全流程全周期管理，实现资源的集中配置和统一管理，减少资源浪费和提高管理水平。四是财务部门按照支出内容逐项初审各部门预算，根据预算编制口径及单位下年度工作任务的轻重缓急次序，沟通业务部门后进行支出预算初步核减或者核增。五是财务部门形成预算初稿报中心领导，中心领导确定争议事项解决方案，并根据单位下年度工作任务提出预算初稿审核意见。六是财务部门根据中心领导意见沟通业务部门，形成预算二稿并报预算管理委员会。如果单位未设置预算管理委员会，此流程可忽略。七是财务部门根据预算管理委员会意见沟通业务部门，形成预算三稿并报党委会。八是财务部门根据党委会意见形成预算终稿，并上报主管部门。
2.借鉴项目库理念，探索服务保障支出的全生命周期管理
预算管理一体化改革后，机关服务中心自编制2023年预算开始将人员经费和日常公用经费作为项目进行入库，实施项目全生命周期管理。虽然机关服务中心的服务保障支出大多是作为一个运转类项目入库，没有细化保障类别，支出标准也不统一，更不像特定目标类项目那样需要设置绩效目标和绩效指标。但在坚持习惯过紧日子、勤俭办一切事业和严控机关运行成本的大背景下，借鉴项目库理念，探索服务保障支出的全生命周期管理更具实践价值。
一是将物业管理、食堂管理、安全保卫等服务保障支出参照项目入库实行全生命周期管理。按照物业服务面积和种类、食堂就餐人数和餐标、机关大院安全保卫工作量等因素科学测算支出预算规模，从服务面积、服务人数、保障次数、服务质量、满意度评价等维度设置服务保障目标和指标，进一步形成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”全过程预算绩效管理机制，从而达成降低机关运行成本、优化资源配置、提升机关事务工作质效的目标任务。
二是希望上级主管部门进一步加强机关事务工作标准化建设。由于历史原因，各机关服务中心收入结构固化僵化、人均机关运行成本有大有小、机关事务工作支出标准有高有底。为确保降低机关运行成本、优化资源配置和提升机关事务工作质效，希望上级主管部门能够持续加强机关事务工作标准化建设，为统一和规范支出标准提供科学依据。
（三）强化管理会计应用，提高财务管理水平
1.完成会计核算向财务管理的职能转换
机关服务中心财务部门要尽快完成从会计核算向财务管理的职能转换，财务人员也要加快从核算会计向管理会计甚至向战略会计转型的步伐，通过记录和分析历史数据，预测和研判未来趋势，为单位决策制定、风险管理和提质增效提供建设性意见，积极推动机关事务工作高质量发展。
2.实现业务财务深度融合发挥协同价值
一是建立跨部门交流机制，比如开展专业知识宣讲会和跨部门沟通协调会，各自分享专业知识和业务经验，加深彼此了解。二是成立工作专班，从不同部门抽调人员组成临时团队，共同完成急、大、难工作任务，在合作中促进业财融合。三是财务部门做好分析研判，业务部门培养财务意识，将财务管理前移到业务前端，从而为单位提供更加及时、准确、科学的决策支撑。
3.充分挖掘两个“一体化”平台的使用价值
一是以预算管理一体化平台为抓手实现数据共享。预算管理一体化平台系统整合了项目管理、预算编制、预算执行、决算、财务报告、资产管理、政府采购、人员信息维护等管理环节，实现了多个模块的衔接互通和项目的全生命周期管理。机关服务中心在自身信息化建设水平不高的情况下，更应该以预算管理一体化平台为抓手，充分挖掘其在预算管控、动态监控、风险预警和业财融合方面的使用价值，提升财务管理效能。
二是助力智慧后勤一体化建设提升机关事务工作质效。智慧后勤一体化建设旨在降低机关运行成本，提升机关事务工作质效，打造智慧型机关，主要包括进院、就餐、订水、图书借阅、设备报修、绩效考核、办公用品领用等功能。财务部门一方面在自身信息化建设水平很低的情况下，凭借人工力量成功处理庞大的交易数据，在流程优化、制度建设、结算对账和转账付款等方面助力智慧后勤一体化建设，为打造智慧型机关和推动机关事务工作高质量发展做出了积极贡献；另一方面也在积极尝试在智慧后勤一体化平台中嵌入部分智慧财务功能，比如充电费、付药费等小额量大的费用收缴功能，实现服务对象少跑腿、财务部门少现金的双赢目标。机关服务中心下一步可以探索研究授予财务部门更多的数据查询和分析权限，进而提高财务分析结果的科学性和准确性，促进业财深度融合，实现平台效用最大化。
作者：张璐璐
作者单位：教育部机关服务局
本文入选《机关事务管理创新与理论建设文集（2025）》
