四川宾馆现象透视(“我说机关后勤”征文)

四川宾馆现象透视

张　辉

　　总府实业(集团)有限公司(以下简称集团公司)成立于1992年。是四川省政府机关事务管理局下属的一家以旅游业为主、多业经营的大型中外合资企业,几年来,通过引入市场机制、国际先进管理网络,打破封闭式的格局,实行了规模型发展,实行对内对外双向服务,取得了良好的社会效益和经济效益。1997年与1992年比较,固定资产从1.7亿元增长到10.75亿元,增长6.32倍;年产值从1992年的1079万元增长到1.4亿元,增长11.3倍;实际经济收益从1992年的300万元增长到2609万元,增长8.7倍。在短短的六年时间中,固定资产增长这么快,能够迅速占领市场,经济效益这样好,被人们称为“四川宾馆现象”。具体做法是:一、抓住有利时机,进行规模型发展总府实业(集团)有限公司,是经国家计委批准组建、国家工商局注册的以旅游业为主、多业经营的中外合资企业,经过几年的发展,现拥有总府皇冠假日酒店、总府四川宾馆、四川总府物业管理公司、总府嘉信房地产有限公司、总府假日酒店管理公司等多个子公司。公司现有固定资产10.75亿元,员工1470名。公司的龙头企业——总府皇冠假日酒店是由集团公司投资修建,聘请国际假日酒店集团进行管理的西南地区目前规模最大、档次最高的五星级酒店。酒店建筑面积8.4万平方米,投资4500万美元,拥有标准房和豪华套房434间,总府四川宾馆拥有标准房和套房162间,公司共有客房596间。总府皇冠假日酒店建成两年来,在全国23家同类酒店中,其规模和档次处于首位,经济效益处于领先地位,开房率一直保持在70-90%之间,经济效益持续上升,处于全省旅游行业“领头羊”地位,成为四川对外开放的窗口,为振兴四川经济作出了贡献。总府四川宾馆,是集团公司自己管理的历史悠久、按四星级标准改造的崭新宾馆。该宾馆几十年来,长期作为省政府的接待服务基地,以其一流的服务质量,传统的特色餐饮,温馨细腻的服务,在国内外享有盛誉。总府实业(集团)有限公司,能够建成今天的规模,取得这样好的经济效益,是来之不易的。集团公司是从省政府的一个内部招待所发展起来的,始建于50年代初,主要承担省委、省政府的接待任务,1985年前还依赖财政拨款,之后,实行了经营承包责任制,并于1987年更名为四川宾馆。当时,宾馆的发展面临着两大难题:一是宾馆建设年代久远,规模小,设备老化,经营服务功能单一,参与市场竞争乏力,资金短缺;二是员工素质低下,管理是行政性,用工是终身制,分配是“大锅饭”,机制不灵,许多深层次矛盾日渐突出。邓小平南巡谈话为第三产业的发展提供了良好机遇,在省委、省政府领导的关怀支持下,机关事务管理局和公司领导积极按照邓小平关于抓住时机,加快改革步伐,集中精力把经济搞上去等重要理论,采取中外合资方式成立了总府实业(集团)有限公司,并采取自筹、合资、贷款等多渠道解决建设资金,1992年12月28日,以搬掉四川宾馆东楼和礼堂、总府皇冠假日酒店奠基为标志,拉开了建设高档次、多功能大型宾馆的序幕,仅用三年多时间就建成了一座现代化大型酒店。与香港嘉陵公司合作引进外资,按四星级宾馆要求,对总府四川宾馆进行装修改造,边经营边建设,既保证了装修改造,又确保了经营。根据马克思关于服务也是商品的原理,按照市场经济规律,进入市场,走“独立核算、自收自支、自负盈亏、自我发展”的道路,固定资产不断扩大,经济效益不断上升,经济实力不断壮大,形成了今天这样一个产业化、社会化的机关后勤服务企业集团。二、切实转换内部经营机制,初步实现了管理科学化在竞争激烈的市场经济大潮中,公司领导班子始终保持清醒的头脑,实事求是地分析了公司的现状,既看到自身的优势,又客观地分析所面临的困难和矛盾,制订了公司《发展战略规划》。首先,在经营机制上,形成了董事会领导下的总经理负责制、各管理层按级负责制,即把管理职责和各项经济指标逐级分解、分层管理,并与责权利挂钩,改变了几十年沿用的所有权、管理职责、接待任务“三位一体”的政府宾馆管理模式,使三者相对分离又有机结合,实现了由接待型向经营型的转变。二是理顺了事业性质的四川宾馆与中外合资的集团公司两种不同性质企业的关系,解决了过去那种机制交叉,阻碍发展和影响积极性的管理体制。在理顺产权关系的基础上,通过机构及职能调整,建立多层次的组织结构,形成了一个层次清楚、功能健全、运转高效有序的管理体系。三是在人事用工机制上实行了管理人员聘用、工人择优上岗的全员劳动合同制,使公司所有员工都处在同一起跑线上,形成了优胜劣汰,能上能下的竞争机制,人人有了危机感、责任感、主动性和创造性,解决了长期存在的用工形式上不合理状况。四是在分配机制上,打破了传统的大锅饭,实行了全员总体分配水平与服务质量、经营效益、管理成果及公司的支付能力挂钩;员工个人分配,实行与能力、业绩、岗位、工龄挂钩的全员结构工资制,有效地调动了员工的积极性。改革,使集团公司成功地实现了向市场经济转轨,也为今后的发展奠定了坚实的基础。三、进入社会服务业的大市场,成为市场的主体集团公司如何走向市场,进而占领市场,是摆在公司领导面前的严峻课题。他们采取的做法:一是向开拓市场要生存、要发展。采取多种形式强化市场意识,以市场需要为导向,着眼于提高经济运行的质量和结构的调整,积极培育新的经济增长点,并将积极拓展国内外市场作为调整的出发点和落脚点。二是向深化改革要活力,要动力,要旺盛的生命力。强化创新精神,跨越种种认识上的误区和思想上的障碍,不断解放思想,大胆地试,大胆地闯,把公司改革摆到更加突出的位置。通过改革,解决公司发展中一些深层次的矛盾,为公司发展开辟更加宽阔的道路。三是适应市场,参与竞争。根据市场变化,不断调整经营策略,开辟多种经营渠道,加大促销力度,有效地实现了企业与市场的对接。公司以酒店营销为核心,重视市场调查和客源开发,科学预测市场和决策。围绕酒店经营目标,从建立健全营销组织入手,制定科学实际的营销策略;确定以散客市场为主,团队市场为辅,以长包房和会议市场为补充,一改传统的招待所式的“等客上门”为“请客上门”,采取人员推销、电话及广告促销、以及周末特价优惠、节假日实行促销价,密切与全国各旅行社的联系等营销手段赢得了客源;靠提高服务质量、增加服务项目、科学管理、员工的良好素质,在激烈的市场竞争中占领了市场。1996年至1997年客房入住率在80%以上,1998年在旅游市场不景气的情况下,开房率都保持70%以上,显示了强劲的竞争实力。四是市场竞争目标明确,策略得当,形成了个性。发挥总府皇冠假日酒店硬件设施好、服务功能齐全及由假日集团管理的品牌优势,占领了市场。四、以人为本,优质服务,是在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键公司领导认为,市场竞争,归根到底是经营人才和服务质量的竞争。谁把经营搞活,把服务工作做得尽善尽美,谁就能占领市场。为此,特别强调要牢固地树立“以质量求生存”,向质量要效益的观念,针对社会上某些经营者以压价为竞争手段争夺市场的现象,他们不效仿,不眼馋,始终坚持正当经营,靠内部挖潜,提高设备利用率、劳动生产率和客房出租率、餐厅就餐率增加营业收入,靠优质服务和优惠合理的价格吸引宾客。服务质量的高低是由员工素质决定的。因此,公司高度重视培训工作,采取多渠道、多种形式对员工进行岗位、技能、工作标准、外语知识等培训;不断在全体员工中开展以提高全员综合素质为目标的“认准形势,看准目标,找准位置”的教育。从而完善了个性服务,超前服务,超值服务的内涵,以适应客源结构变化,促进服务质量的不断提高。“宾客至上,优质服务”是公司的宗旨,也是在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。经过多年的实践,总结建立了一整套行之有效的规章制度。其中,以管理严格、操作标准细腻而著称,甚至到了苛求的地步,不论是“一线”、“二线”都按照宾客的合理要求来规范全程服务工作。今年初,他们又结合“创星”目标,开展了各种形式的优质服务活动,推动服务水平向更高层次发展。有效地提高了员工的整体服务水平,深受客人的好评。(作者:四川省政府机关事务管理局副局长)(栏目责编:陈庆修)341999年　第3期　《中国机关后勤》