后勤保障模式的探索管理服务经营「三位一体」(省部长谈后勤)

　后勤保障模式的探索管理服务经营「三位一体」

●赵喜明　

　　机关后勤事业要不断进步,以适应形势发展的需要,就必须不断深化改革,在管理体制和激励机制上下功夫。全国政协机关后勤采取管理、服务、经营“三位一体”分工协作的模式,就是一种初步的探索。1994年机关机构改革后,后勤管理体制进行了相应的探索和调整:留在机关行政序列的事务管理局,负责管理机关财物和筹划组织机关服务的各项事务;把为机关直接服务、由机关划拨经费的单位如食堂、车队等组织起来,成立服务局;把那些能自负盈亏、有条件参与社会市场运作的单位如宾馆、招待所、打印室等组织起来,成立服务开发中心。这样就可以根据其不同性质提出不同要求,进行不同管理。服务局主要为机关服务,实行定额结算。机关根据财务管理部门收费标准、往年的开支基数以及新的任务要求,按“满负荷工作、工效挂钩”的原则,将各种事业费合并拨付,超支不补。服务局根据机关提出的服务指标和设备完好率,实行定额承包,在保证对内服务的前提下,积极开展对外创收服务,创收所得上交机关。服务局将承包指标分解到食堂、车队、礼堂等具体服务单位。会议室、礼堂等在不影响机关使用的前提下,允许对外服务,努力使其保值增值。食堂的创收主要来自小卖部、招待客饭,其收入不上交,用于改善机关职工伙食。1997年机关划拨服务局经费600万元,当年向机关返回200余万元。从1999年开始,他们力争实现机关划拨经费与服务局创收上交持平,也就是说达到“免费”为机关提供服务。这些事业单位的创收,目前还是全额上缴,以后考虑给他们留一部分,以逐步与社会接轨创造条件。划到服务开发中心的单位基本都有可能达到自负盈亏。他们走上市场,既为机关工作服务,又为社会服务,但为机关服务的水平不能因面向市场有任何的削弱。领导思想要解放,要大胆推向市场,不要怕摔跤,把这些单位老抱在怀里,这样永远也搞不好。到市场上闯闯对后勤发展大有好处,既能提高服务水平,锻炼人才,又提高了经济效益。管理局要与服务中心签订明确的承包合同,年终完不成指标的,扣发奖金,亮黄牌,连续2年完不成,就亮红牌,就要进行改组调整。完成任务的,工资、奖金和福利有保障;超额完成任务的,加大奖励力度,要形成一套约束和激励机制。机关事务管理局是机关后勤的核心部门,履行管理职能。对所属的服务局主要是核定其劳动量和后勤保障所需经费数额,核定承包指标,兑现奖惩办法;对所属的开发服务中心主要是核定上缴指标,对其服务质量进行监督检查。对他们的内部运行机制和经营活动不干预,从而保证了三者之间各司其职,协调动转。后勤服务单位搞得好不好,领导是关键。应特别注意这些单位领导干部的培养和选拔。后勤管理干部要文武双全,既要会做事,又要会做思想工作,既要有组织活动能力又要有一定的思想水平和表达能力,这样工作水平才能不断提高。我们要求政协后勤部门的处以上领导干部,每年都要结合总结工作,写出一篇有理论性的文章,以促使他们不断思考问题,总结经验,提高工作水平。从政协机关后勤管理、经营、服务协调发展的情况看,按照后勤部门不同的性质确定不同的政策规范和管理机制,有利于后勤事业的发展,有利于提高机关后勤的保障能力、服务水平和经济效益,也为机关后勤的进一步改革提供了一些初步经验。2000年　第2期　《中国机关后勤》