这里焕发了勃勃生机——中国农业银行青岛市分行机关后勤改革纪实(经验交流)

这里焕发了勃勃生机——中国农业银行青岛市分行机关后勤改革纪实

赵学良　唐明志　

　 中国农业银行青岛市分行总务部有正式职工41人,临时工69人。2000年以前,机关干部职工对后勤管理和服务三大问题不满意:机关办公大楼“脏、乱、差”,管理、卫生无章可循;机关食堂投入大,饭菜质量差,机关300名干部职工,每天在食堂就餐的不足50%;机关招待所经营不善,100多个床位经常闲置,连年亏损,捧着“金饭碗”讨饭吃。2000年初,分行党委支持总务部进行机关后勤管理体制改革,一年下来,管理效益和服务质量发生了很大变化,年底在分行机关20个处室考评中,总务部由历年的“老末”,一跃成为第三名,摘掉了“后进”的帽子,赢得了机关干部职工的一致好评。

  能者上,庸者下,人事制度改革先列

  1999年底,分行对机关处以上领导干部全部实行竞聘上岗,总务部原三位正副主任都未报名竞聘,而机关监察室主任张正梁、市区支行副行长唐明志经民主评议、考核、答辨后出任总务部正、副主任。

  人是最活跃的生产力,只要用好的机制调动人的积极性,工作面貌就会发生戏剧性的变化,就会收到意想不到的效果。经过一番分析研究,总务部决定实行科级干部竞聘上岗,职工双向选择、优化组合。机关人事部门担心,人事制度改革机关其他处室都没有动,还没有形成大气候,总务部先走一步能不能行的通。与此同时,分行党委给予了高度的关注,并表示坚决支持。他们参照处级干部竞聘的办法和程序,提出了总务部人事制度改革的方案,即设立一室四科(办公室、接待科、餐厅科、车管科、总务科),共7个科级岗位,其中,为加强客房的管理,决定外聘接待科长。11名职工报名参加竞聘,通过严格的考核、评议和答辩,最后确定6位同志上岗,其中包括3名原科级干部,另3人为新聘干部。一位青年厨师烹调技术很好,只是脾气有些暴躁,有人劝说,借此机会,把他调走算了。总务部领导经过反复考察,认为这名同志很有责任心,决定给他一个施展才华的机会,聘其担任餐厅科副科长。结果在去年四次季度考核中,该同志三次获得一等奖。随后,总务部组织了职工的双向选择和优化组合。餐厅科原有4名班组长这次全部被解聘,让他们从事采购、餐厅服务等一般员工的工作。原面案班班长参加了副科长的竞聘,结果由于以往的表现一般,未能如愿,该同志一时情绪较大,影响了工作,被调整到职工灶做炊事员。与此同时,根据平时工作表现和班组长的意见,一批综合素质较差、出工不出力的员工被解除了合同。

  人事制度的改革,在机关特别是在总务部,引起了很大的反响,沿袭了多年的“大锅饭”传统被打破,“干多干少一个样,干好干坏一个样”的状况不复存在,特别是处级、科级干部的调整中,大家明白了一个道理:“今天工作不努力,明天努力找工作。”

  建立工作考核机制,奖勤罚懒,工效挂钩在干部竞聘上岗和职工优化组合的同时,总务部开始建立了严格的考核制度,规定每个月考核一次,每个季度评比一次,考核结果同每个人的劳动报酬挂钩,对表现好的职工发放奖金,对每季度评比的前三名给予晋升一级工资的奖励,对最后一名进行谈话戒勉,一年内有三次列倒数第一名的,做下岗处理。

  起初,许多人认为,考核不过是走走形式,不会那么严格,过一段时间就会放松了。然而,令这些人意想不到的是,这项制度一直坚持了下来,而且日益得到了完善。机关理发室有一名理发师,过去月工资800元,由于其早晚乘班车,双休日不加班,而且为职工服务较少,群众意见很大。

  总务部决定取消固定工资,改为凭理发票按效益提成。该同志想不通,托人找领导说情,总务部领导告诉他,我们这样做的目的就是要提高服务水平,让职工都满意。一个月后,该同志的月收入达到1000多元,服务态度有了明显的变化,工作积极性提高了,职工的满意度也提高了。为了提高餐厅和客房的经济效益,总务部决定动员全体职工揽客,并下达了年度考核指标:处级干部每个5万元,科级干部每人5000元,职工每人3000元,超额完成任务的,按3%给予奖励。客户经理牛信生找到自己在海尔公司的朋友,三番五次地进行动员说服工作,要求其将部分培训业务放到分行来安排。经过一番艰苦的公关,终于赢得了海尔公司的信任,将业务员一级的培训工作安排在分行接待科。总务部根据牛信生同志的工作表现和业绩,奖励该同志10000余元餐厅科接待灶班长展明涛是去年一月从酒店招聘来的一级厨师,到岗时基本工资定为1000元。由于该同志烹调技术全面娴熟,使餐厅的饭菜质量得到了很大提高,吸引了大批的客人前来就餐,取得了良好的经营效益,餐厅的营业额节节攀升,利润也不断创造新高。效益好了,奖金就有了,平均每月可得奖金二三百元。全年四次季度考核,该同志连续获得四次优秀,每次晋升一级工资50元,到年底,小展的基本工资已经达到1200元,并获得了“先进工作者”的称号。总务部相继制定了一系列规章制度,使接待、餐饮、车辆使用、办公大楼管理等各项工作有章可循,后勤管理逐步走向规范。为了把制度落到实处,总务部组建了督察小组,由唐明志副主任及四位科长、职工组成,主要职责是不定期地对各科室、各岗位进行服务质量的抽查,发现问题及时解决并根据考核标准扣减得分,从而保证工作的正常运转。总务部的口号是:在宾客面前,你代表青岛分行;在职工面前,你代表总务部。以此引导和教育职工牢固树立服务意识,不断提高服务水平。在全体干部职工的辛勤努力下,总务部的各项工作得到了机关上下一致首肯,去年年底考核,科级干部全部被续聘。

  机关食堂吸引了干部职工,办得红红火火机关食堂作为后勤窗口,最能反映服务质量的优劣。多年来,青岛分行机关食堂的食谱一直是“一荤一素一汤”,“我做什么你吃什么”的状况维持了很长一段时间,对此,职工们反映很强烈。机关300余名职工,每天只有100多人在食堂就餐,大家口头禅是“能不在食堂吃就不在食堂吃”。总务部新班子上任后,把解决职工食堂饭菜质量问题作为重点,采取了几条措施。一是抓人员结构调整,将一批责任心强、有一定管理能力、群众基础较好的职工充实到各班组领导岗位,中止了部分出工不出力职工的合同;二是抓服务意识的教育,引导职工牢固树立服务光荣的思想,强化职工的责任感和危机感;三是加强学习交流,多次组织员工外出参观学习,不断改进工作,增加主副食品种,满足职工的多种需求。经过一番艰苦的努力,去年3月,食堂推出了自助午餐,每餐供应六种副食和六种主食,咸菜、热汤敞开供应,饭后还增加了水果;四是突出临海优势,满足个性需求,投资5万元改造装修了“海鲜世界”,并购置了展示柜,提供二十多种菜肴样品供职工选择,真正做到了职工想吃什么就做什么;五是强化了对餐饮服务人员的考核力度,成立了品尝小组,对厨师进行计分考核,考核结果同工资挂钩,激发了厨师钻研业务的积极性。

  上述举措的推出,彻底改变了机关食堂的面貌,每天的就餐人数猛增到300余人,即除特殊情况外,机关职工基本上都在食堂就餐,很多人甚至在食堂点菜带回家,外出办事的员工也都赶回机关就餐,总之,是“能不在外边吃就不在外边吃”。分行办公室副主任苑久顺以亲身经历谈了后勤工作的变化。他说,过去,象我们这样的青年人,宁可到大排挡买包子、吃拉面,也很少在机关食堂吃饭,遇到有客人都是到外面餐馆请客。现在,即使我们到支行办事,也要回机关吃饭。人还是这些人,设备还是这些设备,却发生了这么大的变化,关键是服务意识增强了。

  加强管理,开拓市场,扭亏增盈后勤服务能不能创造效益,答案是肯定的。1999年,即实施后勤改革的前一年,青岛分行总务部总体亏损20余万元。2000年,实现利润101万元,除上交分行45万元外,留存纯利56万元,此外,还上缴国家税金22万余元。从亏到盈,利差达到近150万元,人均创利1.3万元。这一切,都是改革带来的成果。

  青岛分行总务部拥有两个经核准的对外经营的项目:餐厅和招待所,其中,招待所有客房80余套,共计100多个床位。过去,由于缺乏经营意识,管理水平偏低,客房经常处于闲置状态,加上餐饮质量较差,本单位的会议都难以承接,造成资源的浪费,每年都要靠补贴过日子。新班子上任后,认真分析原因,认为除了缺少专业管理人才外,缺乏经营意识和效益观念是主要原因。为此,他们首先决定从当地的星级饭店聘请有一定管理经验的人才担任接待科的科长,主管招待所的全面工作,将工作的重点放在提高服务意识和服务水平上。同时,动员全体职工参与经营活动。他们制定了揽客计划,并将任务分解到每一个人,处级干部每人每年要完成销售额5万元,科级干部5000元,一般职工3000元。经过一番艰苦的努力,他们已经同保险公司、旅行社、海尔公司等建立了稳定的业务联系,实现了淡季不淡、旺季客满的目标。现在,尽管青岛尚处在旅游淡季,但几乎天天都有会议。2000年,计划实现收入202万元,实际完成404万元,比上年增长100%,实现利润101万元,比上年增长120余万元。

  为了提高餐饮质量,降低成本,总务部领导决定改变以往就近采购的方式,改为到农副产品市场批发。市场距机关有40多公里的路程,每天早餐4点多钟,采购员和司机就要出发,尽管个人付出的劳动更多了,但蔬菜的成本却下降了近50%,成本下降了,同样是5元钱的伙食标准,职工们却可以享受到6元钱以上的实惠,饭菜的质量不断提高,职工们满意了,前来就餐的客人也越来越多了,餐厅的效益自然就上去了。根据惯例,每周三的主食是包子。一个偶然的机会,张正梁主任听说百余里外的一个地方加工的包子味道鲜美,享誉周围十里八乡,便亲自乘车前往学习,回来后一试,果然很受欢迎,许多职工每次都要多买上一些,带回家让家人品尝。就这样,他们从点点滴滴抓起,不仅培养了职工的服务意识,还为企业带来了良好的效益,使后勤经济成了农行发展的一个新亮点。2001年　第7期　《中国机关后勤》