探索机关服务企业发展的新模式

探索机关服务企业发展的新模式

●中科院服务中心有限公司

　为了适应市场经济体制改革的需要,按照中科院“知识创新工程”的要求,我们初步完成了服务中心整体转制、企业化发展模式的探索过程。

 一、体制创新是机关后勤企业化发展的组织基础中科院机关服务中心的转制是伴随着1998年中科院实施的“知识创新工程”而展开的。当时院里的思路是要利用三年的时间,将本系统164个直属单位进行整合和转制,在编人员由7.6万人减至3万人。路甬祥院长对后勤转制工作非常重视,他要求改革要一步到位,把机关服务中心整体转制为公司制企业,并提出了指导思想:“整体转制,面向市场,加快发展”。

  服务中心整体转制、企业化发展,是极为复杂的体制创新、机制创新的过程,我们的体会是:

  (一)观念转变是先导。院党组决定机关服务中心整体转制之初,中心各级人员的思想观念都受到不同程度的冲击。“中心”由一个差额预算事业单位,整体转制为现代企业,首先是职工的身份将彻底从“国家人”(单位人)转变为“社会人”(企业员工),行政级别随之取消,国家档案工资予以封存,这必然使职工产生能否竞争到岗、待遇是否降低和退休是否有保障等一系列的担忧;其次担心转制后与机关形成真正意义上的甲乙方关系后,机关与转制企业之间的关系更加难以协调;再则对由“中心”转制的企业能否生存发展信心不足。经过对体制改革必要性和紧迫性的大讨论,职工的思想观念发生了深刻变化。我们开展了后勤转制方案的论证,明确了转制操作的基本思路和方法,为整体转制的实施夯实了基础。

 (二)产权制度是核心。首先,明确投资主体,明晰产权关系。根据院党组要求,“中心”不能整体转制为国有全资公司,而是要成立由院代表国家出资(国有资本)和职工个人出资(非公资本)的股份制公司。按照股权多元化的要求,转制公司还可以有社会其他投资主体参与投资。其次,是进行财务审计、清产核资和资产评估,解决原由机关服务中心使用和经营的院属国有资产哪些需要并且可以投入到改制企业(变为国有经营性资产),包括其价值是多少的问题(审计评估并经有关部门确认)。根据转制后经营发展需要提出国有资本投入的范围、出资数额和占注册资本金的比例等,并拟定转制方案报院批准。根据转制批复中确定的资产评估基准日,按照国家出台的国有资产管理办法以及相关的法律法规,对院拟投入转制公司的国有资产进行财务审计和评估,并在资产评估的基础上对历史形成的不良资产和部分呆坏账按规定和程序报批核销。第三,合理设置股权是转制成立公司的重要一环。合理设置国有股权和职工出资股的比例,适当控制新公司的注册资本总额,对按法人治理结构规范企业运作和形成企业资本增长等均有调控作用。国有资产投入(出资)不是越多越好,根据规定,转制工作需要在评估基准日起一年有效期内完成国有投入资产的审计评估,并完成转制公司的工商登记注册。

 (三)环境和扶持政策是条件。我们本着尊重历史、对职工负责的原则,对截至2001年12月31日连续工龄满30年以上、距国家法定退休年龄5年以内、长期病休以及原在机关服务中心离退休的老职工给予回机关离岗安置、提前内退、办理病退和转回机关离退休局管理等不同的安置政策,妥善安置了机关服务中心100多名老职工。与此同时,我们按机关服务中心转制后业务发展的需要调整了机构,设定了岗位,并于2002年年初在中心进行了首次全员竞争上岗。除了对老职工的安置政策外,还给予“存量不变”和院机关服务市场三年保护的转制过渡期政策。即自转制后三年内,继续定向委托转制公司为机关提供必要的后勤服务,并通过逐年签订服务协议的方式约定服务内容和服务结算标准。

 (四)建立和完善公司法人治理结构是保障。按照《公司法》和公司章程,转制公司成立了股东会、董事会和监事会,聘任了总经理(经营层),制订了公司“三会一层”的议事规则。充分发挥股东会、董事会、监事会和经营层各自的作用,为转制公司规范有序的运营提供了保障。

 “中心”的整体转制于2002年12月25日经国家工商总局登记注册,完成了由事业单位向公司化企业转变的整体转制工作,组建成为“中科院服务中心有限公司”。整体转制体现了三个特点:一是产权关系清晰。转制公司与院的关系由行政隶属关系变为出资股东关系,院不再对机关服务中心承担无限责任,而是以出资额为限承担有限责任。二是人员身份彻底由事业编制的“国家人”转变为企业的“社会人”。参加转制的原事业编制老职工不再享受事业单位的工资、医疗和养老退休政策,全部建立了社会养老保险(转制前视同已交),退休后在社保领取养老金;在岗时的个人收入靠岗位贡献和企业经营收入所得。新招聘员工全部由院人才交流中心代管人事档案,实行协议工资和劳动合同制。三是机关有限的市场保护期迫使转制公司必须尽快面向社会参与市场竞争。院机关只为转制公司提供三年服务保护期,之后机关将面向社会公开招标,转制公司需要依靠服务质量和价格的优势才能保住机关这个服务市场。

  二、创业发展是机关后勤转制后的重中之重后勤服务单位的整体转制,只是现代服务业发展要求下组织形式发生的变化,而提高服务水平、增大经营的社会效益和经济效益,才是整体转制的根本目的。创业发展是我们整体转制后实现服务社会化所面临的严峻考验。为此,在公司成立的第一年,我们全面启动了原始创业和机制改革工作。

 (一)把握价值导向,明确发展目标。整体转制使机关服务中心从体制上彻底脱离了院机关“母体”,能否形成具有鲜明主业、具有市场竞争实力、具有自我发展和自我约束能力的社会独立竞争主体,将决定整体转制公司的生存与发展。公司首先明确了以服务水平为基础、以经济效益为中心的价值取向和对股东负责的原则,2003年初的董事会向公司经营班子下达了明确的年度经营指标,并以此作为考核经营班子的标准。同时,院机关提出,要对公司提供的服务满意率进行百分制考核,并通过服务协议明确14项服务的评分标准及奖惩办法。

 为了完成董事会确定的年度经营任务,提升机关的服务满意率,公司在认真分析首创之年所面对的经营形势,分析这支带着浓重计划经济烙印的员工队伍情况后,提出了“转变观念、改革机制、艰苦创业、抓住机遇、稳步发展”的基本工作思路,提出按照现代企业规范,加强内部管理,深化机制改革,建立有利于公司经营发展的基本管理体系和制度,这是企业发展的内在需要和必要保证。

  (二)推进机制创新,调动职工潜力。整体改制之初,职工期望很大。为此,公司从以下几个方面进行了机制创新的尝试:

  一,强化成本核算,加强预算管理。通过划小核算单位,在公司各事业部、经营实体中进行独立核算。一是将全年的工作和经营任务(含营业额、利润、资产经营回报及其他工作任务)分解到各部门、各单位,并以签订《目标责任书》的形式予以落实。二是将机关拨付的服务费(含人员工资)按比例划分包干使用;人员的其他费用(含绩效、社保等)从本部门经营、创收利润中按约定比例提取并开支。三是对原已实行自收自支独立核算的部门以及独立企业法人单位,应进一步将企业经营状况、经济效益和个人的收入紧密挂钩,按照总公司与其签订的《目标责任书》,确保各项经营指标全面兑现。

  第二,规范公司资产和财务制度。一是按照资产评估结果、院有关公司注册投入资产的批文以及国家财务管理法规制度,调整完成中心事业财务核算制向企业财务核算制的并轨。二是建立公司财务制度体系,其中包括公司财务会计制度、财务报销制度、财务信息报告制度、资产账目管理制度等,加强各项资金的核算及管理。三是加强对公司法人资产账务的管理,为公司法人资产管理和投资决策提供信息和建议。

  第三,改革人事、用工和分配制度。一是制定公司人力资源管理暂行办法,其中包括计划用人制度、竞争上岗制度、契约式劳动关系制度、公司员工社保制度及公司岗位分类和定岗定编方案等。二是制定公司以岗位工资和绩效考核为主的分配制度,其中包括工资福利制度、绩效考核及奖惩办法等。通过业绩评价体系,初步形成公司内具有激励和约束作用的分配、奖励机制。三是制定公司员工上岗培训和在岗培训制度,对于竞争到公司管理岗位的人员在上岗3个月内,应参加相应的干部上岗培训班;对于转制到公司的老职工,各部门、各单位需制订竞争上岗前的培训和上岗后的岗位培训计划,增强公司员工的岗位工作能力.

 (三)提升内部服务,开拓外部市场。按照公司在转制之初确定的“稳住一块,经营一块,发展一块”的基本思路和“先发展先支持,发展快多支持”的原则,我们将年度经营任务和服务指标量化到各部门(单位)的《目标责任书》中,明确完成任务和超额完成任务的奖励办法,由部门(或单位)第一负责人与总公司签订协议,在此基础上要求各部门(单位)细化分解经营指标,明确对员工考核奖励标准,将指标层层分解,有效地调动了公司全体员工创业的积极性。

  首先,提升机关服务质量和保障水平是实现“稳住一块”的根本。公司为机关服务的部门通过明确任务,确定年度经费支出预算定额,加强考核,不断推出服务新亮点,整体服务质量进一步提升。在年终对公司为院机关提供的14项服务和委托管理工作进行的百分考核中,综合评分达到了优秀标准,基本改变了这些部门在传统体制下形成的“工作糊涂干、花钱不计算、分配大锅饭”的现象。

 其次,公司原有的经营项目是公司首创之年形成利润的关键环节。虽然在公司成立的第一年就遇到了“非典”灾情的严重影响,使公司各经营单位损失了3个月的最佳经营期。但是在“非典”过后的几个月内,公司通过召开经济分析会,到每一个单位听汇报,分析经营状况,调整经营思路,在总任务不变的前提下根据实际情况进一步明确每个月的经营指标,并给予有效的激励政策,很快挽回了经营上的损失,最终全面完成了原定的各项年度经营任务。

 与此同时,从转制公司可持续发展和跨越式发展的中、远期目标考虑,公司精心培育了几个开发项目,经过艰苦努力,在首创之年使这些开发项目有了实质性推进。