饭店拓宽发展的主要策略

江西饭店

    江西饭店是一个老字号，也是一个典型的国有企业。面对宾馆饭店业集团化发展的挑战，如何突破体制束缚，整合资源，做大规模，做强品牌，提升核心竞争力，谋求更快、更好地发展，是我们所面临的严峻考验。压力就是动力，更是机遇。我们抓住机遇期，以创新促发展、创业聚人心的理念，积极对外扩展，饭店由单一经营体制向多元化、规模化转型，进行了新一轮的再创业。

    在体制改革上下功夫。饭店是国有饭店，本身的体制改革需要一个渐进的过程。因此，我们采取了“存量资产老办法，增量资产新办法”的策略。集中精力把现有资产做优做精。积极吸收社会资本和民间资本，实现投资主体多元化。实行公司法人治理结构，按市场化运作，搞活了体制，调动了职工的热情和积极性。

    在机制创新上下功夫。我们对外拓展的项目都是按照市场化运作，在决策、用工、分配、经营上采取了灵活机制，摆脱了国有机制不活的弊端。主要体现在：一是提高了对市场的应变能力。产品、销售、服务随市场变化而变化，决策随市场变化而变化。二是增强内在发展动力和活力，项目实行承包制或目标管理制。三是建立有利于调动人积极性的机制，自主制定用工制度、分配制度，奖勤罚懒，优胜劣汰。

    在输出管理上下功夫。品牌连锁化和输出管理是国内外饭店集团扩张的重要手段。我们将输出管理作为对外拓展的主要策略。酒店从筹备到经营管理都具有较强专业性，而许多酒店正是缺乏这种专业性，需要一支专业化的团队去经营管理，我们正是看准了这个趋势，利用饭店品牌的影响力和辐射力，把我店专业化服务和管理优势移植到托管的宾馆饭店中。我们始终认为管理是为经营服务的，有什么样的经营模式，就有什么样的管理模式，创新经营就要创新管理。为此，我们采取的具体措施：一是储备人才。饭店主要业务部门经理都配备了一正二副，目的就是培养人才，储备人才。二是将“一切为业主着想、业主利益至上”观念作为输出管理的重要宗旨，对业主负责。饭店把每个管理的酒店都当成自己酒店来经营。当银星大厦筹备时，我们另派出20位临时人员帮助他们筹备和培训；当师大白鹭会馆要接待高校本科评估专家组，一时招不到服务员，急需人员时，我们派出了近30位餐饮、客房、后勤人员支援，帮助他们渡过难关，使他们感到选择饭店不仅仅是选择了外派的管理人员，更是选择了饭店服务系统的支持，让对方感到可靠和信任。三是帮助管理酒店建章立制，参照和复制饭店的运作系统。四是提供了酒店用品供应系统帮助。现代企业成功的背后离不开供应商的支持，我们在长期经营中筛选出一批专业的供应商，形成了一个完整的供应系统，在托管酒店筹备中起到了很大帮助作用，使业主少走弯路。我们的理念是供应商与我们一起成长壮大。五是建立外派管理人员考核制度，将外派人员归口人力资源部管理，将酒店业绩、团队精神、业主满意率作为主要的考核内容，去年有两位外派人员被评为优秀员工。

    在整合资源上下功夫。根据多年的饭店经营经验和当今饭店业的发展趋势，我们把饭店业务分为核心业务和非核心业务。近几年，我们将非核心业务作为相关产业链进行整合，对有市场潜力的相关业务，进行重组，重点鼓励发展，做强做优。如洗涤中心、旅行社和装潢建筑中心都是我们重点扶持的项目，现已形成了一定规模，产值都达到上百万元。对内部一些非核心配套业务，不仅要赔钱且又做不大的，就对外承包，实行社会化、市场化运作。我店作为省政府的接待单位，对花卉的要求很高，饭店有个屋顶花房，一百余平方米，花卉数量和质量满足不了需要，每年要花不少钱。去年经过成本核算，用略高于上年的费用，外包给社会上花卉公司，既满足了接待量的需要，又确保了花卉的品种和质量，提高了饭店的接待档次，有利于增强饭店市场竞争力。像这样非核心配套业务我们还要进一步探索对外合作的路子。

在客房核心产品上下功夫。有位酒店专家说：“客房是数票子的，餐饮是树牌子的，娱乐是有风险的，公共设施是赔钱的”，这在饭店业是个普遍的现象。金袁州宾馆就是主打客房产品，在“专而精”上下功夫。餐饮和娱乐及其它配套服务全部实行外包，降低了经营风险，提高了经济效益，仅承包租赁收入基本达到支付宜春办事处的大部分租赁费。同时降低了劳动力费用，金袁州宾馆共有员工55人，客房131间，用工率为0.42，低于全国同等级饭店平均用工标准。