深化改革实现管办分离
接轨市场提升服务效能

王克林

    近年来，江苏省盐城市市级机关事务管理局按照科学发展观的要求，紧紧围绕“管理科学化、保障法制化、服务社会化”的改革发展方向，从创新体制机制入手，从立足实际情况着眼，积极探索管办分离多种实现形式，努力推动从办后勤向管后勤转变，从传统后勤向现代后勤转型，取得了较好的成效。

    一、理顺职能关系，推进服务体制机制多元化
    机关事务工作改革的方向是推进管办分离，着力打破政事不分、政企不分的全封闭的体制机制障碍，建立适应改革开放和市场经济发展要求的新体制、新机制。我局顺应这一要求，积极推进管办分离，一方面科学界定政务与事务，转变职能，明确职责，理顺关系，集中力量管好自己该管的事；另一方面开放机关服务市场，建立了以市场为导向，自办服务与社会化服务相互融合、优势互补的多种体制机制。
    一是开放市场引入社会企业。实施管办分离的关键是推动后勤服务社会化，充分运用市场手段配置后勤资源，真正按市场法则组织机关后勤服务的生产、分配、交换和消费，从而实现机关后勤服务的商品化、市场化和产业化。对于自己不该办也办不好，且不影响安全保密、能完全社会化的服务项目，我局明确进入门槛，明确服务标准，明确权利义务，全部交由社会专业企业负责。通过公开竞标，择优引进了一批资质高、服务优、信誉好的社会企业，负责市行政中心的物业管理、会议服务、文印、绿化等服务工作，实现了服务的低成本、高效能。
    二是自办服务模拟企业运行。在推进服务社会化过程中，我局不搞一刀切，对于目前还不适宜推向市场的服务项目采取过渡方式，实行企业化内部改革，解决了以往职能交叉、职责不清、效能低下等问题。专门成立服务保障办，统一行使原属于机关各处室的服务保障职能，统一管理原属于各处室的事业编制工人，并实行“定岗位、定职责、定人员、定奖惩”的“四定”改革，热线电话24小时提供“一站式”服务，服务对象满意率达98%以上。机关餐饮中心实行自办服务与社会化经营相结合的新机制，由我局委派管理团队进行市场化管理，坚持“零利润”和“星级化”服务，餐饮服务品质稳步提升。
    三是特殊项目推行联合服务。部分特殊项目事关行政中心安全与秩序，完全社会化存在一定的问题，我局就采取半社会化方式，与社会企业联合服务。设备维保责任重大，如果完全交由社会企业负责，既不利于对设备运行情况的实时掌握，增加了安全风险，又不利于发挥我局现有专业人员作用，增加了服务成本。为此，我局对设备维保实行自我维保与引进社会专业维保相结合的办法，既提高了维保质量和效率，又降低了维保费用。对于安保工作，我局与物管公司分工合作，各负其责，一方面能及时发现、整改安全隐患，做到了防患于未然，另一方面缩短了突发事件应急响应时间，提高了处置能力和水平，安保工作实现了“零事故”。

    二、改革管理机制 ，推进服务保障集约化
    推进管办分离的目的是促进后勤资源的合理配置、充分利用，更好地实现“人尽其才，物尽其用，财尽其利”。我局紧紧围绕建设节约型机关这一主线，充分运用现代管理技术与方法，创新管理机制，增强了管理的科学性和有效性；同时，建立后勤服务规范和标准，加强服务质量监管，提升了服务效能。
    一是实行统一集中管理。我局以强化职能建设为抓手，以提升资产效益为目标，通过强化宏观调控和规划，构建监督约束机制，初步建立了“集中统一、主体多元、权责分明、节约高效”的机关事务管理体制。突出抓好全市公共机构节能统一管理，综合采用法律、行政、经济、科技等手段，实施制度化、网络化、精细化管理，节能水平不断提高。2011年全市公共机构人均年综合能耗同比下降3.24%，全面完成了省、市下达的公共机构节能目标任务。市行政中心机关事务工作实行集中统一管理后，极大地减少了行政运行成本，其中仅会议经费一项每年就节省300万元以上。
    二是建立质量管理体系。只有建立严格科学的质量管理体系，才能使服务处于受控状态，推动服务质量不断螺旋上升。我局聘请上海质量体系审核中心、金茂（上海）物业服务有限公司的专家，指导服务保障办、餐饮中心以及东恒物业等18个部门及社会化服务单位全面贯彻ISO9001：2008质量管理体系标准，各项服务保障工作做到了标准化、程序化、可控化，通过了质量管理体系认证。我局已被省质监局确定为机关后勤服务保障标准化试点单位，目前正与质监部门加紧探索研究，积极制定在行业内具有指导性、适用性、科学性的机关后勤服务保障标准。
    三是强化服务质量监管。为确保服务合同和服务标准得到全面履行，我局实行自我监管、服务对象监管、第三方监管相结合“三位一体”的监管机制。强化自我监管，专设质量监管室，全方位监管自办服务和社会化服务；由局监察室牵头组成考核组，加强督查考核，对各项服务工作的时效、进度、质量、安全与服务对象满意度等情况，按照统一标准，每周一检查，每月一通报。强化服务对象监管，建立共创共管体系，驻行政中心各单位参与日常管理，提高了监管的广泛性和有效性；聘请机关后勤作风监督员，虚心征求意见；开通服务投诉电话和电子信箱，24小时接受监督。强化第三方监管，邀请市公安、消防、质监、安监、卫生等部门，聘请上海质量体系审核中心和金茂（上海）物业服务公司等机构，对服务保障工作进行专业检查指导，提出改进意见。

    三、创新发展模式，推进局属单位管理市场化
    推进管办分离的实质是引入市场竞争机制，实现机关后勤与市场深度接轨。在事业单位分类改革尚未到位的情况下，我局不断深化局属单位市场化改革，整合资源，推动体制、职工与市场进行双重对接，提升了服务保障实力和能力。
    一是推动两权分离。经营权与所有权分离，是市场经济条件下经济实体运行的基本模式，能充分提高企业市场竞争能力和经济效益。局属市政府第一招待所因经营体制、机制僵化，加上因旧城改造从黄金地段搬迁后，经营举步维艰，一度陷入了亏损的境地。我局积极探索所有权与经营权分离的改革措施，按照产权性质不变、对外名称不变、人员身份不变、档案工资不变的原则，对市一招实行托管式承包经营改革。托管后，市一招按现代企业管理模式投入运营，实现了政府、单位、职工和经营者“四方共赢”的目标。在此基础上，又对经营滑坡的机关汽修厂进行了托管式承包经营改革，也实现了扭亏增效。
    二是放大品牌效应。机关后勤品牌服务项目，只有走向市场，吸纳优质资源，才能实现持续健康发展。机关幼儿园坚持国际化、品牌化的办园方向，强化师资培训，深化教学改革，优化内部管理，得到了社会和家长的认可。为了放大幼教品牌效应，解决机关干部职工和周边社区居民子女上园难的问题，我局创新思路，以幼教管理品牌入股，引进社会资金创办了机关紫薇幼儿园、机关新日月幼儿园，走出了一条一园多制、集团化发展的办园新路。目前，机关幼儿园共有学生2600多名，办园规模、保教质量位居全市之首。
    三是改革人事分配制度。后勤服务单位要赢得市场、发展壮大，必须深化内部管理制度改革，建立与市场经济相适应的人事、分配制度。局属单位实行全员聘用合同制，变身份管理为岗位管理，形成了职务能上能下、人员能进能出的用人用工机制。不仅对经营单位主要领导岗位以经营业绩选人定岗，而且打破论资排辈的旧传统，公开选拔企事业中层干部，真正形成了能者上、平者让、庸者下的用人机制。根据岗位聘用“按需设岗、按岗聘用、岗变薪变”的精神，局属单位实行绩效管理，奖勤罚懒，奖优罚劣。对有服务经营发展任务的单位，每年都下达管理目标责任和经营利润指标，签订目标责任状，年终严格考核奖惩，充分调动了干部职工的积极性和创造性。
                                               （作者：江苏省盐城市市级机关事务管理局党委书记、局长）